Μονόδρομος θεωρείται πλέον για την αγορά του κλάδου η χρέωση των υπηρεσιών για αγορές μέσω των e-shops. Ωστόσο, για να μπει η αγορά σε αυτό το «μονόδρομο», θα μεσολαβήσει μεγάλο διάστημα, δεδομένης της υστέρησης που παρουσιάζει σε πολλά ζητήματα, σχετικά με τη ποιότητα του παρεχόμενου σέρβις και τις διαθέσιμες υποδομές της.

Το θέμα των έξτρα χρεώσεων για τα s-shops άνοιξε ο κ. Αριστοτέλης Παντελιάδης, διευθύνων σύμβουλος της Metro, στο πλαίσιο της δημόσιας συζήτησης που έγινε στο πρόσφατο συνέδριο του ECR Hellas. Μιλώντας, στο «σελφ σέρβις», διευκρίνισε ότι προτεραιότητα της αγοράς στην παρούσα φάση είναι να οργανώσει τις δομές της και να υπηρετήσει τις υποσχέσεις της, κυρίως αυτές που σχετίζονται με τους χρόνους παράδοσης των παραγγελιών, δίνοντας λύσεις και στο ζήτημα των ελλείψεων που κατά καιρούς διαπιστώνονται στα περισσότερα e-shops.

«Εφόσον ο κλάδος αντιμετωπίσει όλα αυτά τα ζητήματα, που απαιτούν κεφαλαιακούς πόρους και άπλετο χρόνο, θα μπορούσε να εξετάσει εν καιρώ τα ενδεχόμενα των έξτρα χρεώσεων για τις premium υπηρεσίες» τόνισε, αναφέροντας ως σχετικό παράδειγμα την εκτός σχεδιασμού ταχύτερη παράδοση μιας παραγγελίας κατόπιν αιτήματος του πελάτη σε συγκεκριμένη ώρα, που τυγχάνει να συμπίπτει με φάση αιχμής της κυκλοφορίας στη διάρκεια της ημέρας.

Το παράδειγμα της Amazon
Ανάλογα έπραξε η Amazon, που δημιούργησε μια prime κατηγορία πελατών της, την οποία εξυπηρετεί με διαφορετικές χρεώσεις, υποσχόμενη αναβαθμισμένες υπηρεσίες. Προκειμένου, μάλιστα, να τρέξει ο σχετικό project η εταιρεία οργάνωσε διαφορετικές βάσεις δεδομένων με τους πελάτες της.

«Το παράδειγμα της Amazon εύκολα θα είχε πεδίο εφαρμογής στην Ελλάδα. Μια χαρακτηριστική περίπτωση λύσης για τα σούπερ μάρκετ είναι η οργάνωση καναλιών διανομής με καταναλωτές-συνδρομητές, που θα καταβάλλουν μια ετήσια, εξάμηνη ή τρίμηνη συνδρομή, προκειμένου να απολαμβάνουν τις αναβαθμισμένες υπηρεσίες», μας είπε στέλεχος της αγοράς με εμπειρία στο αντικείμενο, προσθέτοντας ότι «η εν λόγω συνδρομή θα μπορούσε κάλλιστα να συνδυαστεί και με ειδικές προσφορές-παροχές στις τιμές, ώστε ο πελάτης να έχει την αίσθηση ότι μέρος της συνδρομής που έχει καταβάλλει, του επιστρέφεται μέσω των αγορών του (μοντέλο pay back)». Μάλιστα, το ίδιο στέλεχος έδωσε μια πρώτη εκτίμηση για το ύψος μιας τέτοιας ετήσιας συνδρομής, προσδιορίζοντάς την στο επίπεδο των 30-40 ευρώ, καταβλητέα σε δόσεις.

Βέβαια, είναι φανερό πως, όποιος καταφέρει μελλοντικά να ελέγχει βάσεις δεδομένων με συμμετέχοντες εκατομμύρια καταναλωτές και μπορέσει, μέσω έμμεσων αξιολογήσεων (π.χ. της επιλογής προϊόντων των παραγγελιών τους, της μέσης μηνιαίας δαπάνης τους κοκ), να διαμορφώνει κατηγορίες κοινού με κύριο κριτήριο το εισόδημα, αφενός τα πλεονεκτήματά του στο πεδίο του μάρκετινγκ και των πωλήσεων έναντι του ανταγωνισμού του θα είναι ισχυρότατα, αφετέρου θα έχει τη δυνατότητα είτε να αναπτύσσει κι άλλου τύπου δραστηριότητες είτε να συνάπτει συνέργειες με τρίτους φορείς της αγοράς, ενδεχομένως και με τον χρηματοπιστωτικό τομέα.

Φυσικά, αναφερόμαστε στο μακρινό μέλλον, εφόσον μιλάμε για τα σούπερ μάρκετ, τα περισσότερα εκ των οποίων επί του παρόντος διάγουν τη «νηπιακή φάση» τους σε ό,τι αφορά τις πωλήσεις τους μέσω ηλεκτρονικών μοντέλων, ενώ άλλα υλοποιούν τις πρώτες επενδύσεις τους για την οργάνωση των αναγκαίων dark stores, αρχικά σε Αθήνα και Θεσσαλονίκη. Ο δρόμος θα είναι μακρύς και πέραν όλων των άλλων θα απαιτηθούν σημαντικά κεφάλαια και στον τομέα της τεχνολογίας, για όσους θα θελήσουν να δώσουν νέα διάσταση στη δράση τους, εκμεταλλευόμενοι το ψηφιακό-πληροφοριακό υλικό που θα συγκεντρώνουν τα e-shops τους.

Δύσκολα θα έλθουν τα e-κέρδη
Επανερχόμενοι, λοιπόν, στα νυν ισχύοντα των αλυσίδων σούπερ μάρκετ, ο κ. Παντελιάδης σχολιάζει ότι, βάσει των δεδομένων σήμερα, τα κέρδη για την αγορά των τροφίμων μέσω του ψηφιακού καναλιού έρχονται πολύ δύσκολα, όσο τουλάχιστον οι τιμές των αγαθών παραμένουν κοινές μεταξύ e-shop και φυσικού καταστήματος. Εφόσον οι τιμές κρίνεται ότι πρέπει να είναι οι ίδιες ανά προϊόν στα δύο κανάλια, η εξασφάλιση κερδοφόρων αποτελεσμάτων θα απαιτήσει –υπό προϋποθέσεις– τη χρέωση των συγκεκριμένων υπηρεσιών παροχής σέρβις.

Γεγονός είναι ότι δεν έχουν ακόμη ωριμάσει οι συνθήκες για ανάλογες επιβαρύνσεις. Σύμφωνα με τα όσα τονίζει γνωστός παράγοντας του κλάδου, το διάστημα που θα μεσολαβήσει ώσπου η αγορά να αναλάβει το ρίσκο των έξτρα χρεώσεων θα αποδειχθεί μεγάλο, σπεύδοντας να επισημάνει ότι στην παρούσα φάση ουδείς διανοείται εν μέσω υγειονομικής κρίσης και των επιπτώσεων αυτής στην οικονομία και την κοινωνία, μετά μάλιστα από μια οδυνηρή δεκαετία κρίσης χρέους της χώρας, να επιβαρύνει τα κόστη αγορών των πελατών του. Επομένως ειδικά για την Ελλάδα ένα τέτοιο ενδεχόμενο απομακρύνεται χρονικά ακόμη περισσότερο…

Γιατί το πρώτο πείραμα απέτυχε
Ο ίδιος παράγοντας θυμίζει ότι πριν από αρκετά χρόνια η ΑΒ Βασιλόπουλος, που προπορεύτηκε έναντι όλων των ανταγωνιστών της στις διαδικτυακές πωλήσεις (εισήλθε πρώτη στον τομέα με επενδύσεις υψηλού κόστους), είχε επιχειρήσει να χρεώσει υπηρεσίες home delivery. Συνάντησε, όμως, μεγάλες αντιδράσεις από τους προμηθευτές της και αναγκάστηκε να εγκαταλείψει το εγχείρημα…

Σε συνθήκες εκτάκτου ανάγκης λόγω πανδημίας η αγορά κλήθηκε να αντιμετωπίσει μια άνευ προηγούμενου «καταιγίδα» ψηφιακών παραγγελιών. Το πρώτο, λοιπόν, που διαπίστωσαν τα στελέχη της –κι οι μέτοχοι ασφαλώς των εταιρειών– είναι το πόσο πίσω βρίσκονταν τα δίκτυα πωλήσεων σε ζητήματα υποδομών και διαδικασιών. Μάνατζερ του κλάδου αναφέρει χαρακτηριστικά ότι στην προ πανδημίας περίοδο μια αλυσίδα δεχόταν σε μέσα επίπεδα περί τις 200 e-παραγγελίες ανά 24ωρο. Την περίοδο των lockdowns ο αριθμός τους πλησίασε αίφνης τις 2.000! Κάπως έτσι ο κλάδος εκτέθηκε στους πελάτες του, όντας απροετοίμαστος να διαχειριστεί τις παραγγελίες τους εντός ανεκτών χρονικών ορίων.

Αυτό είχε ως συνέπεια η αγορά να θέσει ως πρώτη προτεραιότητά της την ταχύτερη δυνατή εξυπηρέτηση του πελάτη, χωρίς να υπολογίζει με ασφάλεια τα κόστη της. Οι περισσότερες αλυσίδες που είχαν παρουσία στον τομέα, προχώρησαν με ταχύρρυθμες διαδικασίες σε έκτακτη πρόσληψη προσωπικού και σε αγορές οχημάτων μεταφοράς των παραγγελιών, μετέτρεψαν καταστήματά τους σε τοπικά hubs, ώστε να δώσουν λύσεις ανάγκης, άλλες οργάνωσαν e-shops σε χρόνο ρεκόρ, δίχως ασφαλείς υπολογισμούς, προκειμένου να μην υστερήσουν από τους ανταγωνιστές τους, ενώ άλλες σύναψαν ειδικού τύπου συμφωνίες με συστήματα διανομέων (εταιρείες courier, άλλα e-shops, εταιρείες ταξί κ.ά.), επιβαρυνόμενες με υπερβολικά κόστη.

Με άλλα λόγια, η μεγάλη πίεση της συγκυρίας ώθησε ακόμη και σε «στρατηγικές(;)» συμμαχίες, των οποίων η διάρκεια δεν μπορούσε παρά να είναι βραχυπρόθεσμου ή το πολύ μεσοπρόθεσμου ορίζοντα.

Βγαίνοντας από τα στενά όρια της κλαδικής αγοράς, η περίπτωση της εταιρείας e-food υπογραμμίζει τον κίνδυνο της απερισκεψίας στην επιχειρηματική δράση. Στην προσπάθειά της η εταιρεία να ανοίξει τον τζίρο της μειώνοντας το λειτουργικό κόστος της, έσπευσε ν’ αναθεωρήσει την πολιτική των συνεργασιών της με τους διανομείς της, εκμεταλλευόμενη ασφαλώς το νόμο-Χατζηδάκη. Και προκάλεσε ως μη όφειλε. Και το πλήρωσε. Την ίδια στιγμή, όμως, η βιάση της να αποκτήσει «πλεονέκτημα», επέδρασε σε κατεύθυνση αντίθετη των προσδοκιών της, αλλάζοντας τις συνθήκες του ανταγωνισμού στον κλάδο της…