Οι αλυσίδες πρέπει να επισπεύσουν στρατηγικά την είσοδό τους στο e-grocery, έστω κι αν η παντοκρατορία του φυσικού καταστήματος μοιάζει απρόσβλητη. Σχετικά παρουσιάζουμε τις προσεγγίσεις και εκτιμήσεις ειδημόνων της αγοράς, εκ μέρους της EY Hellas των κ. Θάνου Μαύρου, Partner CESA Supply Chain Leader & South Cluster Consumer Leader, Βασίλη Παπακώστα, Senior Manager Global Logistics & Fulfillment Solutions Leader, και Πάνου Τσιώλη, Partner Strategy & Transactions, του κ. Σταμάτη Ανδριανόπουλου, ιδρυτικού μέλους του Supply Chain Institute, και του κ. Γιάννη Κανέλλου, ιθύνοντος νου της startup εταιρείας πρωτοπόρων λύσεων τεχνολογίας Myrmex Inc. Δεν πρόκειται για διαφορετικές «σχολές σκέψης», αλλά για διαφορετικές θέσεις εποπτείας του αντικειμένου, ανάλογα με τη θέση κάθε συνομιλητή.

Στο προηγούμενο τεύχος μας ανοίξαμε τη συζήτηση για το ηλεκτρονικό σούπερ μάρκετ με την καθολικότητα που αρμόζει στο θέμα, δηλαδή αντιμετωπίζοντας γενικά το e-commerce και ειδικά την εκδήλωσή του στον κλάδο του σούπερ μάρκετ ως επιχειρηματικό φαινόμενο, που ανακλά αδήριτες λογικές και πρακτικές αναγκαιότητες του οικονομικού συστήματος. Μάλιστα, υπερβαίνοντας τους όρους της συζήτησης του συρμού, σύμφωνα με τους οποίους η συγκυρία της πανδημίας απλώς «επιταχύνει αναμενόμενες τάσεις της online ζήτησης», υπαινιχθήκαμε ότι οι τερατώδεις μακροπρόθεσμα οικονομικές επιπτώσεις της πανδημίας λογικά υποχρεώνουν την προσφορά να επιδιώξει στο εξής όσο ταχύτερα γίνεται την ανάπτυξη του e-commerce, για λόγους που εξηγήσαμε στην ανάλυσή μας.

Τάχα η οικονομική κρίση θα είναι τέτοιας έντασης και κυρίως διάρκειας, όσο δραματοποιεί ο χαρακτηρισμός «τερατώδεις» για τις οικονομικές επιπτώσεις της πανδημίας; Ο πραγματισμός των εκτιμήσεων της «σοφής κουκουβάγιας» της Ευρωπαϊκής Κεντρικής Τράπεζας, κ. Κριστίν Λαγκάρντ, δεν αφήνει τα περιθώρια παρεξηγήσεων. Στις 14 Νοεμβρίου, στο πλαίσιο φόρουμ της ΕΚΤ για τη στρατηγική κατά της πανδημίας, η κ. Λαγκάρντ περιέγραψε σε αδρές γραμμές τη μοναδικότητα, το πρωτοφανές αυτής της κρίσης για τις ευρωπαϊκές (εν γένει τις δυτικές) οικονομίες, με αντισυμβατικότητα ασυνήθιστη. Εξήγησε ότι σε αντίθεση με κάθε κυκλική κρίση, που πλήττει κυρίως τη μεταποίηση και λιγότερο τις υπηρεσίες, η κρίση του Covid-19 πλήττει τις υπηρεσίες τουλάχιστον τρεις φορές περισσότερο απ’ όσο τη μεταποίηση.

Δεδομένης της υψηλής εξάρτησης της ευρωπαϊκής οικονομίας από τις υπηρεσίες, η ανάκαμψή της, είπε, θα είναι πολύ πιο αργή από κάθε προηγούμενη κρίση, ακριβώς γιατί αφενός η ζήτηση υπηρεσιών (στο ναδίρ σήμερα) προμηνύεται υποδεέστερη της ζήτησης προϊόντων και αφετέρου η ύφεση στις υπηρεσίες καταστρέφει περισσότερες θέσεις εργασίας (το πρώτο εξάμηνο του έτους οι μισές από τις 5 εκατ. θέσεις που χάθηκαν στην Ευρωζώνη αντιστοιχούν σε υπηρεσίες, που καλύπτουν κοντά στο ένα πέμπτο του ΑΕΠ της). Επισήμανε επίσης ότι η πανδημία αποθαρρύνει εκατομμύρια ανέργους να αναζητούν εργασία, τόσο ώστε αποκρύπτεται μια ανεργία κατά πολύ υψηλότερη της μετρούμενης, και κυρίως ότι οι πληττόμενοι νέοι από τις απολύσεις και την καθυστέρηση στην ένταξη στην αγορά εργασίας, βάσει μελετών, είναι καταδικασμένοι σε χαμηλότερες αποδοχές και χειρότερους όρους ασφάλισης για τα επόμενα δέκα-δεκαπέντε χρόνια…!

Συνεπώς αναθεωρούμε την κριτική αποστασιοποίησή μας προ πανδημίας από τη φορτικά παραπειστική συζήτηση για το ηλεκτρονικό σούπερ μάρκετ ως προϊόν τάσεων της ζήτησης. Διότι τα δομικά στοιχεία της αιτιότητάς του ενισχύονται και φαίνεται να προσλαμβάνουν το χαρακτήρα του επείγοντος, μολονότι ο «ηλεκτρονικός τζίρος» ακόμα και μετά την έξαφνη διόγκωσή του, λόγω της κρίσης στη δημόσια υγεία, εξακολουθεί να παραμένει τόσο μικρός (2% φέτος έναντι 1% το 2019 επί του συνόλου του εγχώριου κλαδικού τζίρου), ώστε να δικαιολογεί μάλλον ανταγωνισμούς εντυπώσεων των αλυσίδων στους ψηφιακούς μοντερνισμούς έως και την πριμοδότηση της εξυπηρέτησης της ηλεκτρονικής ζήτησης απ’ τα κέρδη τους –χάριν ανταγωνιστικότητας– παρά στρατηγική αντιμετώπιση του αντικειμένου εκ μέρους τους.

Η πανδημία τα αλλάζει όλα, όχι απλώς γιατί συγκυριακά «το προφίλ του καταναλωτή έγινε πιο omnichannel», αλλά γιατί αυτή η ύφεση κατά την άποψή μας κυοφορεί τη διφυία του σούπερ μάρκετ (φυσικού και ηλεκτρονικού) ως συστημική προτεραιότητα –γι’ αυτό κάναμε λόγο περί αλλαγής του υποδείγματός του στην ανάλυσή μας –, οπότε οι αλυσίδες πρέπει να επισπεύσουν στρατηγικά την προετοιμασία τους, έστω κι αν η παντοκρατορία του φυσικού καταστήματος μοιάζει απρόσβλητη.

Διαφορετικές θέσεις εποπτείας του αντικειμένου
Στο παρόν τεύχος παρουσιάζουμε τις προσεγγίσεις και εκτιμήσεις ειδημόνων της αγοράς για το ηλεκτρονικό σούπερ μάρκετ, ειδικότερα εκ μέρους της Ernst & Young Hellas των κ. Θάνου Μαύρου, Partner CESA Supply Chain Leader & South Cluster Consumer Leader, Βασίλη Παπακώστα, Senior Manager Global Logistics & Fulfillment Solutions Leader, και Πάνου Τσιώλη, Partner Strategy & Transactions, του κ. Σταμάτη Ανδριανόπουλου, ιδρυτικού μέλους του Supply Chain Institute, και του κ. Γιάννη Κανέλλου, ιθύνοντος νου της startup εταιρείας πρωτοπόρων λύσεων τεχνολογίας Myrmex Inc, στην οποία εισήλθε πρόσφατα, κατόπιν συμφωνίας απόκτησης μειοψηφικού μεριδίου, η Ocado.
Δεν πρόκειται για διαφορετικές «σχολές σκέψης», αλλά για διαφορετικές θέσεις εποπτείας του αντικειμένου, ανάλογα με τη θέση κάθε συνομιλητή.

Οι διαπιστώσεις τους διασταυρώνονται, αποκλίνουν ή αλληλοεπικαλύπτονται και οι απόψεις τους για το δέον γενέσθαι κατατίθενται ως δυνητικές τροχιές ανάπτυξης του ηλεκτρονικού σούπερ μάρκετ, ενόσω τούτο ειδικά στην Ελλάδα διάγει ουσιαστικά την εμβρυακή και πειραματική του φάση πλην με όρους βεβιασμένης ωρίμασης, ανασφάλειας και αμηχανίας. Με αυτή την έννοια στο μέτρο της απόκλισης των προσεγγίσεων του θέματος από τους συνομιλητές μας ο αναγνώστης πρέπει να αναγνωρίσει μάλλον τη διαφορά «απόστασης» καθενός τους από τα σχετικά άγχη και τις μέριμνες των αλυσίδων παρά να εννοήσει τυχόν αξιολογικές διαφορές τους ως προς τις προοπτικές γενικά του ηλεκτρονικού σούπερ μάρκετ και τις επικρατούσες διεθνώς τάσεις.

EY: Στρατηγική αντιμετώπιση υπό όρους επείγοντος 
Οι τρεις συνομιλητές μας από την EY, με εστίαση της αξιολόγησής τους στις αντιδράσεις των αλυσίδων υπό συνθήκες πανδημίας, επιχείρησαν να προσδιορίσουν ένα πλαίσιο προτάσεων ορθολογικής διαχείρισης της κατάστασης, ικανό να «σηκώσει» την προοπτική ανάπτυξης του e-grocery.

Τους εκθέσαμε το σκεπτικισμό μας σχετικά με το αν οι εγχώριες αλυσίδες έχουν σήμερα την τεχνογνωσία, την επενδυτική άνεση και το χρόνο να δημιουργήσουν δομές ηλεκτρονικού εμπορίου τέτοιες, που να ανταποκρίνονται στις απαιτήσεις εξυπηρέτησης των ηλεκτρονικών παραγγελιών, τουλάχιστον χωρίς να ζημιώνονται. Όπως επισήμαναν, παρόμοιους προβληματισμούς  τους τροφοδότησε ήδη ο βεβιασμένος χαρακτήρας των κινήσεων των αλυσίδων στο πεδίο του e-shop από το ξέσπασμα της πανδημίας. Γιατί όλες τους κινήθηκαν εσπευσμένα και αυτοσχέδια, χωρίς στρατηγική και χωρίς αναζήτηση βοήθειας για στήριξη σε διεθνείς εμπειρίες οργάνωσης του e-grocery, πράγμα που τους αύξησε υπέρογκα το κόστος. Και συμβούλεψαν: «Να μην προχωρήσουν σε νέες επενδύσεις χωρίς σχέδιο. Να αξιοποιήσουν με διαφορετικό τρόπο όσες ήδη έκαναν υπό την πίεση της πανδημίας και να προγραμματίσουν σοβαρά τις επόμενες».

Ποιος μπορεί να είναι, όμως, ο «διαφορετικός τρόπος»; Δεδομένου, μάλιστα, ότι το 80% των κλαδικών e-shops δουλεύουν «μπαίνοντας μέσα», ποιο είναι το όφελος της κλασικής αλυσίδας να συμπράττει στην ενίσχυση των ηλεκτρονικών πωλήσεων αφ ης στιγμής δεν έχει στρατηγικό πλάνο ανάπτυξης του συγκεκριμένου πεδίου –τουλάχιστον ακόμα; Εξάλλου, ένα τέτοιο πλάνο θα απαιτούσε την εκβιομηχάνιση ενός τμήματος της δουλειάς στο επίπεδο του fulfillment, άρα θα προϋπέθετε σημαντικούς επενδυτικούς πόρους για δομές dark stores κλπ. Ταυτόχρονα, πώς είναι δυνατόν να παρακαμφθεί το υψηλό κόστος της κατ’ οίκον διανομής των παραγγελιών, το οποίο όχι μόνο ενοχοποιείται πρώτο για το ασύμφορα υψηλό επιχειρηματικό κόστος του ηλεκτρονικού σούπερ μάρκετ, αλλά μεσοπρόθεσμα αναμένεται ότι θα αυξηθεί, λόγω της ανόδου τιμών στο μεταφορικό έργο;

Η περίπτωση της ρωσικής Azbuka Vkusa      
Ως ενδεικτική περίπτωση «διαφορετικού τρόπου» προσέγγισης του ηλεκτρονικού σούπερ μάρκετ, ενδιαφέρουσα κυρίως από άποψη ικανοποίησης των επιχειρηματικών αναγκών για ταχεία ανταπόκριση στην online πρόκληση, με τους οικονομικότερους δυνατούς διαθέσιμους πόρους, αλλά με τη βέλτιστη απόδοση ως προς την ποιότητα, την ταχύτητα και το χαμηλό κόστος εξυπηρέτησης των παραγγελιών, οι συνομιλητές μας πρότειναν τη σχετική εμπειρία της ρωσικής αλυσίδας Azbuka Vkusa (διαθέτει δίκτυο 150 σούπερ μάρκετ, σε Μόσχα και Αγία Πετρούπολη). Η εταιρεία, που προσφέρει online 6.000 κωδικούς προϊόντων από τις 15.000 του φυσικού της σούπερ μάρκετ, διαθέτει ανά κατάστημα δύο υπαλλήλους της, επιφορτισμένους με την προετοιμασία των παραγγελιών και εξοπλισμένους με χαμηλού κόστους «έξυπνα» μέσα επικοινωνίας, τα οποία τους ενημερώνουν αυτόματα για τη ροή και το περιεχόμενό τους. Ο ένας μεριμνά για τα προϊόντα κοπής και τα φρέσκα κι ο άλλος συλλέγει τα παντός είδους τυποποιημένα. Το «πόστο» τους μέσα στο κατάστημα είναι ένας χώρος μόλις 12τμ-15τμ, εξοπλισμένος με ψυγεία και ραφιέρες για τη διευθέτηση και εναπόθεση των παραγγελιών.

Η εταιρεία ικανοποιεί καθημερινά περί τις 700 παραγγελίες μέσης αξίας 40 ευρώ ανά καλάθι. Το συνολικό κόστος της μοσχοβίτικης αλυσίδας ανά παραγγελία (εργατικά+πάγια+διανομή) είναι μικρότερο των 7 ευρώ, ενώ η παράδοσή της στον πελάτη γίνεται εντός μίας ώρας έναντι αντίστοιχα κόστους 17 ευρώ και χρόνου παράδοσης 4-6 ωρών, όταν η παραγγελία εξυπηρετείται μέσω dark stores.

Το πλεονέκτημα στην περίπτωση της Μόσχας, βέβαια, είναι ότι εκεί, συγκριτικά με τα εγχωρίως ισχύοντα, προσφέρονται καλύτερες υπηρεσίες διανομής λογικού κόστους. Οι συνομιλητές μας συστήνουν στις διοικήσεις των αλυσίδων να αξιολογήσουν και να δοκιμάσουν πιλοτικά σχετικές εφαρμογές, καθώς το επενδυτικό κόστος τους είναι ασύγκριτα χαμηλότερο από του dark store, επικεντρώνοντας τις προσπάθειές τους στην αναζήτηση από κοινού των προϋποθέσεων λειτουργίας μιας συνεργατικής υπηρεσίας διανομής εν είδει οικοσυστήματος, στο πλαίσιο του crowdsourcing.

Ασκήσεις ορθολογικότητας με τις υφιστάμενες υποδομές
Εξάλλου, όπως τονίζουν, στο ερώτημα «προς τι η εμπλοκή στο e-commerce, χωρίς τις απαραίτητες προϋποθέσεις» ήδη έχει απαντήσει μια για πάντα ο ανταγωνισμός, ενισχύοντας αυθόρμητα τη σχετική τάση, καθώς κανείς λιανέμπορος δεν θέλει να υστερεί στην παροχή της προστιθέμενης αξίας που υπόσχεται η ηλεκτρονική πώληση στον πελάτη και κανείς δεν θέλει να χάνει πωλήσεις ούτε να εμφανίζεται οπισθοδρομικός και εκτός life style του νεανικού καταναλωτικού κοινού. Αντίθετα, όλοι ενδιαφέρονται για τους omnichannel πελάτες, οι οποίοι αποδεδειγμένα διεθνώς γεμίζουν τα πιο πλούσια «καλάθια» και στο ηλεκτρονικό και στο φυσικό κατάστημα και διαμορφώνουν τις τάσεις στην αγορά των FMCG, καθώς, έχοντας σφαιρική αντίληψη για την αγορά μέσα απ’ την οθόνη του κινητού τους, επαναπροσδιορίζουν εκ βάθρων τη σχέση τους μαζί της.

Όπως επισημαίνουν οι σύμβουλοι της ΕΥ, σημασία έχει ότι, ακόμα κι αν η ηλεκτρονική πώληση είναι απίθανο να αμφισβητήσει την κυριαρχία του φυσικού καταστήματος, το omnichannel κοινό ήδη διαμορφώνει μια κρίσιμη αγοραστική μάζα, αυξάνοντας το μερίδιό του με την πάροδο του χρόνου, κι ότι αν οι κλασικοί λιανέμποροι δεν ανταποκριθούν με τη δέουσα στρατηγική μέριμνα για να το κερδίσουν, θα το «χαρίσουν» άμεσα στους τεχνολόγους της Amazon, της Skroutz ή όποιας άλλης εταιρείας διεκδικήσει μερίδιο από την εγχώρια αγορά.

Από αυτές τις απόψεις, λένε οι συνομιλητές μας, η πρόκληση για τις διοικήσεις των αλυσίδων είναι να υπερβούν την ενδόμυχη άρνησή τους στο νέο επιχειρηματικό αντικείμενο, που εισάγεται με την ψηφιακή πώληση, και να το αντιμετωπίσουν στρατηγικά. Αυτό σημαίνει ότι σε πρώτη φάση, κυρίως όσο εξελίσσεται η πανδημία, η προτεραιότητα είναι να αξιοποιήσουν με τον πιο ορθολογικό τρόπο τις υπάρχουσες υποδομές τους, αποφεύγοντας νέες επενδύσεις, που θα καθυστερήσουν να ολοκληρωθούν.

Στο ίδιο πλαίσιο, εφόσον ο ψηφιακός κόσμος προάγει την αξία των brands και η ηλεκτρονική πώληση αλλάζει την παραδοσιακή σχέση του λιανέμπορου με τα brands, πρέπει να συντονιστούν με τους προμηθευτές τους κατά τη λογική του οικοσυστήματος, ώστε κατόπιν εφαρμογών category management ανά αλυσίδα, να προσδιορίσει η καθεμιά ανάλογα με το προφίλ της ένα κωδικολόγιο προϊόντων για το e-shop της και να δουλέψει με αυτό. Μόνον έτσι μπορεί να δώσουν πραγματική αξία στον πελάτη της ψηφιακής παραγγελίας, τονίζουν τα στελέχη της ΕΥ, σχολιάζοντας ότι είναι αδιανόητη η προσπάθεια να «χωρέσει» η βαριά ποικιλία ραφιού του φυσικού καταστήματος στο e-shop, χωρίς να εκτεθεί όποιος το επιχειρεί. Μάλιστα, προς αποφυγή της ασυνέπειας έναντι του online πελάτη και της οικονομικής ζημίωσης της επιχείρησης, επισημαίνουν, απαιτείται ένας ρεαλιστικός προσδιορισμός των γεωγραφικών ορίων εξυπηρέτησης του e-shop…

Κλείνοντας οι συνομιλητές μας, διαπίστωσαν ότι οι αλυσίδες από την περίοδο της εαρινής καραντίνας αυτοπαγιδεύτηκαν στην προτεραιότητά τους να εξυπηρετούν τις ηλεκτρονικές παραγγελίες με κάθε κόστος, εμπνέοντας στους παραλήπτες τους την ιδέα ότι η σχετική υπηρεσία παρέχεται δωρεάν. Συνεπώς, στο γενικότερο πλαίσιο του ελλείμματος στρατηγικής των αλυσίδων στο πεδίο του e-grocery, το υψηλό κόστος της κατ’ οίκον διανομής των παραγγελιών αποδεικνύεται εντέλει πως είναι η κορυφή του παγόβουνου. Στο εξής όμως, οι ερασιτεχνισμοί που πληρώνονται με θυσία κερδών, δεν δικαιολογούνται.

Σταμάτης Ανδριανόπουλος: «Ποια δεκαετία; Πενταετία και …βγάλε!»
«Το καταναλωτικό εισόδημα μειώνεται, άρα μιλούμε για έμφαση στη ζήτηση φτηνών αγορών, για μικρότερα «καλάθια» σε αξία, για omnichannel αγοραστικές συμπεριφορές και για αύξηση του ρόλου του καταστήματος της γειτονιάς», ξεκαθάρισε στην έναρξη της συζήτησής μας ο κ. Σταμάτης Ανδριανόπουλος, όπως επίσης ότι στο εξής η ανεργία θα παρουσιάζει μεγαλύτερη κάμψη στους νέους, ενώ θα χτυπά με δριμύτητα τους εργαζόμενους ηλικίας άνω των 40-45 ετών, δείχνοντας τον ορίζοντα κάθε συζήτησης περί πωλήσεων, φυσικών και online. Επίσης, ξεκαθάρισε εκ των προτέρων ότι το ηλεκτρονικό εμπόριο απαιτεί εντελώς διαφορετικό στήσιμο και διαδικασίες από εκείνο του φυσικού καταστήματος, από την κεντρική αποθήκη ως την παράδοση της παραγγελίας στα χέρια του καταναλωτή.

Τον ρωτήσαμε κατά πόσο η επιλογή του click & collect, από άποψη κόστους, είναι προτιμότερη για το e-shop από την κατ’ οίκον παράδοση των παραγγελιών στους πελάτες του. Όπως εξήγησε, στο βαθμό που η συλλογή της παραγγελίας γίνεται εντός του φυσικού καταστήματος κι όχι σε dark store (όπως συνήθως ισχύει, επειδή το dark store δεν διαχειρίζεται προϊόντα κοπής), η συγκεκριμένη επιλογή είναι ακριβή. Αυτό, διότι η παραγωγικότητα του picker στο φυσικό κατάστημα βρίσκεται περίπου στο μέσον εκείνης του συναδέλφου του, που δουλεύει σε συμβατικό dark store (συμβατικό, με την έννοια της απουσίας τεχνολογικών μέσων, που ωθούν τα εμπορεύματα στον picker). Ανά ώρα εργασίας ο picker στο φυσικό κατάστημα συλλέγει 40-50 κωδικούς προϊόντων έναντι 80-90 στο συμβατικό dark store. Φυσικά, οι ρομποτικοί εκσυγχρονισμοί του dark store, κινώντας τα πράγματα στον άνθρωπο (με άλλα λόγια, αφαιρώντας από το κόστος εργασίας αμέτρητα χιλιόμετρα ποδαρόδρομου των pickers), αυξάνουν την ωριαία παραγωγικότητα του picker, αναλόγως του βαθμού των αυτοματισμών, στους 200-300 κωδικούς προϊόντων.

«Αλλά δυστυχώς τα dark stores που «στήνονται» στην Ελλάδα, δεν φτιάχνονται από γνώστες της αγοράς, με αποτέλεσμα την αύξηση του εργατικού κόστους», διαπιστώνει ο κ. Ανδριανόπουλος. Στον αντίποδα, επισημαίνει, τα ανυψωτικά ρομπότ στα αποθηκευτικά κέντρα της Amazon κοστίζουν το πολύ 30 χιλ. ευρώ το ένα. «Με είκοσι τέτοια και μ’ ένα κόστος βασικής υποδομής του dark store περί τις 100 χιλ. ευρώ, η επένδυση φτάνει τις 700 χιλ. ευρώ. Με ετήσιο επιχειρηματικό κόστος ανά εργαζόμενο τις 15 χιλ. ευρώ, αν η εφαρμογή υποκαθιστά την εργασία δέκα pickers, σε πέντε χρόνια η σχετική επένδυση έχει αποσβεστεί. Το κόστος δεν είναι αποτρεπτικό, αλλά χρειάζεται μελέτη ο σχεδιασμός», τονίζει ο συνομιλητής μας.

Συνεπώς κάθε συζήτησης περί του κόστους διανομής των online παραγγελιών προηγείται η αντιμετώπιση του εργατικού κόστους της ετοιμασίας τους…Μήπως, ωστόσο, η προοπτική της βιομηχανοποίησης του σχετικού έργου συνεπάγεται υπερδιόγκωση του επενδυτικού κόστους των αλυσίδων, εξαιτίας της του ανταγωνισμού τους στη δημιουργία εθνικών δικτύων dark stores; Τα πράγματα γίνονται πιο απλά, λέει ο κ. Ανδριανόπουλος, αν σκεφτεί κανείς ότι τα δύο μείζονα αστικά κέντρα της χώρας, η Αθήνα κι η Θεσσαλονίκη, κάνουν το 65%-70% του τζίρου των online σούπερ μάρκετ. Άρα τα dark store συστήνονται, τουλάχιστον σε πρώτη φάση, γι’ αυτές τις δύο πόλεις, ενόσω στα πληθυσμιακά μεγέθη και στον τρόπο ζωής της περιφέρειας (μικρές αποστάσεις, άνεση κίνησης, σχετικά ηπιότεροι ρυθμοί ζωής) ανταποκρίνεται μια χαρά το φυσικό κατάστημα.

Υπόθεση ιδιαίτερα σύνθετη και επίπονη
Ωστόσο, η συζήτηση της αντιμετώπισης του εργατικού κόστους ετοιμασίας των online παραγγελιών δεν έχει ολοκληρωθεί. Συνδέεται και με τις επιχειρηματικές επιλογές μεταξύ home delivery και click & collect. Ο συνομιλητής μας επισημαίνει τη συνάρτηση του εργατικού κόστους με τα διαφορετικά «παράθυρα χρόνου» παράδοσης των παραγγελιών (δηλ. την κατανομή του ημερήσιου χρόνου σε δίωρα κατά τις απαιτήσεις των πελατών), τα οποία πλέον τείνουν να καταλαμβάνουν όχι μόνο ώρες εκτός του συμβατικού ωραρίου των καταστημάτων τις καθημερινές (7-9πμ και 9-11μμ), αλλά και τα σαββατοκύριακα.

Από αυτή την άποψη, δεδομένου ότι η ένταση της ζήτησης (η αιχμή και οι υφέσεις της) δεν εκδηλώνεται ομοιόμορφα ούτε σε ημερολόγιο ούτε σε ωρολόγιο πλαίσιο, το καθημερινό πρόβλημα της ευέλικτης κατανομής του εργασιακού χρόνου διασταυρώνεται με τις συχνές πρωτοβουλίες των λιανεμπόρων να παρέχουν δελεαστικά κίνητρα στους online πελάτες τους (φερ’ ειπείν να παραλαμβάνουν home delivery σε ώρες ύφεσης της κυκλοφορίας), καθιστώντας το σχετικό σχεδιασμό της δουλειάς υπόθεση ιδιαίτερα σύνθετη κι επίπονη.

Για την ώρα, πάντως, οι διοικήσεις των περισσότερων αλυσίδων δεν φαίνεται να ανησυχούν σχετικά. Αντίθετα, προτάσσουν μάλλον την αποκόμιση των θετικών εντυπώσεων του κοινού, δίνοντας σημασία περισσότερο στην εικόνα και τη λειτουργικότητα των sites τους. Το σίγουρο είναι ότι «η αύξηση του τζίρου του e-grocery θα ωθήσει τις αλυσίδες σε αποφάσεις για την υιοθέτηση αυτοματισμών», συμπεραίνει ο κ. Ανδριανόπουλος, εκφράζοντας τη βεβαιότητά του ότι οι αυτοματισμοί των προηγμένων dark stores κάνουν το e-shop περισσότερο κερδοφόρο από το φυσικό κατάστημα κι ότι αυτό στην πορεία του χρόνου θα εκτιμηθεί. Σχετικά εξηγεί ότι το dark store πέραν της μεγιστοποίησης της παραγωγικότητας της εργασίας, που αυξάνει το περιθώριο κέρδους, ευνοώντας την καθ’ ύψος αποθήκευση, ελαχιστοποιεί και το κόστος χρήσης ανά τ.μ. (ενοίκιο) του χώρου εγκατάστασης, ο οποίος ενδείκνυται, μάλιστα, για λόγους οικονομίας να βρίσκεται εκτός περιοχών υψηλής εμπορικής αξίας.

Το μεγάλο κόστος είναι στη διανομή, όχι στις υποδομές
Σε τελική ανάλυση, όπως εξηγεί, «το κόστος του e-shop είναι στη διανομή, όχι στις υποδομές και τις εγκαταστάσεις. Γι’ αυτό οι περισσότερες αλυσίδες διεθνώς προτιμούν να περνά ο πελάτης και να παραλαμβάνει αυτός έτοιμη την παραγγελία του παρά να του τη στέλνουν στο σπίτι. Τέτοια σημεία παραλαβής των ετοιμοπαράδοτων παραγγελιών πέραν των φυσικών καταστημάτων είναι τα βενζινάδικα, τα μεγάλα πάρκινγκ κοκ. Έτσι το κόστος του online πέφτει». Μάλιστα, σε ερώτησή μας κατά πόσο αναμένει στο τέλος της ερχόμενης δεκαετίας να συζητούμε περί αντικατάστασης του υπάρχοντος προτύπου σούπερ μάρκετ, ο συνομιλητής μας απάντησε με αφοπλιστική λιτότητα: «Ποια δεκαετία; Πενταετία και …βγάλε!». Εξήγησε, βέβαια, ότι το φυσικό κατάστημα στα χρόνια που έρχονται θα δουλέψει κυρίως με τα φρέσκα προϊόντα και μάλλον σαν κατάστημα ευκολίας παρά σαν αυτό που είναι σήμερα, ενώ τα mall σιγά-σιγά θα σβήσουν.

Από τη συζήτησή μας με τον κ. Ανδριανόπουλο σταχυολογούμε, επίσης, την παρατήρησή του ότι τα e-shops του κλάδου, μολονότι έχουν βελτιώσει τον τρόπο που απευθύνονται μέσω ηλεκτρονικού υπολογιστή στον πελάτη, υστερούν στο να κάνουν το ίδιο μέσω του κινητού τηλεφώνου του, παραγνωρίζοντας ότι σήμερα ο πελάτης κάνει σύγκριση τιμών και παραγγέλνει με το κινητό του, μέσω αυτού πληροφορείται για χαρακτηριστικά και ιδιότητες των προϊόντων και προπάντων ότι αυτό ακριβώς τον θέλγει ιδιαίτερα. Επίσης, ότι η ανάπτυξη των marketplaces προσφέρει νέες δυνατότητες Β2Β και B2C συναλλαγών προς ενίσχυση της μικρομεσαίας ελληνικής μεταποίησης και της πρωτογενούς παραγωγής και ότι το ηλεκτρονικό εμπόριο μέλλει να καταλύσει τα παραδοσιακά συστήματα πιστότητας πελατών των αλυσίδων.

Γιαννης Κανελλος: «Το online ισοπεδωνει οποιον του ανθισταται»
Στην άλλη πλευρά του Ατλαντικού συμβαίνουν ανατρεπτικά πράγματα στο e-grocery, λέει ο κ. Γιάννης Κανέλλος, εξηγώντας: Στις ΗΠΑ το store pick up (ως βασική μορφή του click & collect) είναι ο δημοφιλέστερος τρόπος του e-grocery. Από μερίδιο 50,8% επί του συνόλου των online παραγγελιών το 2018, τον Αύγουστο πέρυσι κατείχε το 57,9% και ακριβώς ένα χρόνο μετά, πάνω στο φόρτε της κρίσης στη δημόσια υγεία, κατείχε το 69,4%, ενόσω η αγορά του e-grocery από μερίδιο 3,5% επί του εθνικού κλαδικού τζίρου το 2018, φέτος έφτασε το 11,9%! Ενώ προηγουμένως η Fresh Amazon, μπαίνοντας σε όλες τις πολιτείες των ΗΠΑ, κόμπαζε πως θα σαρώσει στο e-grocery, όπως σε άλλους κλάδους της λιανικής, η αφύπνιση του θηρίου της Wal Mart στο συγκεκριμένο πεδίο της έκοψε τα φτερά. Πώς; Αξιοποιώντας το δίκτυο των 5.800 καταστημάτων της, πέρασε στην αντεπίθεση με το store pick up, υποχρεώνοντας τη Fresh Amazon σε άτακτη υποχώρηση, καθώς το 2019 κατάργησε το 50% των ταχυδρομικών κωδικών home delivery, παραδίνοντας την πρωτιά μεριδίου στην Wal Mart, τόσο σε σύνολο πωλήσεων όσο και στη μέση αξία «καλαθιού» ανά online παραγγελία (145 δολάρια έναντι μόλις 42 του «καλαθιού» της Amazon Fresh, το οποίο πλέον γεμίζει κυρίως με «περιφερειακά» είδη του e-grocery, δηλ. με ζαχαρώδη, τσιγάρα, ουίσκι κ.ά.). Βέβαια, στις ΗΠΑ το υψηλό κόστος των μεταφορικών, λόγω των μεγάλων αποστάσεων, αποδεικνύεται η αχίλλειος πτέρνα του home delivery ή, πιο σωστά, έτσι απεδείχθη εκ των υστέρων, εφόσον αντισταθμιστικά το ευρύτατο δίκτυο καταστημάτων της Wal Mart επαλήθευσε προς ωφέλειά της το «κάθε εμπόδιο…» της Amazon «…για καλό» της Wal Mart.

Η ιδιομορφία και η συγκυρία του βορειοαμερικανικού ανταγωνισμού στο e-grocery –ασφαλώς με βαρύνουσα επίδραση στη διαμόρφωση των διεθνών τάσεων στον κλάδο– αναδεικνύει το store pick up σε αποτελεσματικό τρόπο άμυνας των κλασικών αλυσίδων στην επέλαση των τεχνολόγων του e-commerce. Το store pick up κυριαρχεί και στη Γαλλία, επίσης με θηριώδες ποσοστό έναντι του home delivery, αλλά για διαφορετικό καταρχήν λόγο. Παρά τις ποικίλες και σημαντικές διαφορές των δύο εθνικών αγορών, αυτές συμπίπτουν σ’ ένα στοιχείο «εξωτερικό» μεν για τον ανταγωνισμό, αλλά ευμενές για την ανάπτυξη του store pick up: Την περιορισμένη χρήση των μέσων μαζικής μεταφοράς, δηλαδή την αυτοκίνηση. «Τι πιο απλό, από το να περνά ο πελάτης με ΙΧ του από το κατάστημα και να παραλαμβάνει έτοιμη την παραγγελία του», σχολιάζει ο κ. Κανέλλος, προσθέτοντας ότι «αντίθετα στο Λονδίνο, που ο κόσμος κινείται με το μετρό, το home delivery προσφέρει πραγματικά λύση». Ωστόσο η Ocado, που παρενέβη δραστικά στο γαλλικό ανταγωνισμό του e-grocery, φτιάχνοντας το πλέον αποδοτικό σύστημα home delivery και δουλεύοντας κυρίως στην περιφέρεια του Παρισιού, κατέβασε γρήγορα το ποσοστό του store pick up από το 90% στο 85%. Κι ως γνωστόν αυτή δουλεύει άνευ φυσικών καταστημάτων και δη προσφέροντας και φρέσκα προϊόντα, για όσους πιστεύουν ότι το φυσικό κατάστημα είναι προϋπόθεση της αξιοπιστίας του e-shop…

Εγγενώς άνισος ο ανταγωνισμός
Στο προηγούμενο τεύχος μας ήδη επισημάναμε το ανταγωνιστικό προβάδισμα της Ocado, μετά την «εκ των έσω» πρόσβασή της στους αυτοματισμούς της Myrmex, η οποία επεξέτεινε τις ρομποτικές εφαρμογές σ’ ένα πεδίο, όπου οι άλλοι μεγάλοι τεχνολόγοι του e-commerce εξακολουθούν να μισθώνουν τη χειρωνακτική εργασία. Υπογραμμίσαμε, μάλιστα, ότι το θέμα αποκτά τεράστιο ενδιαφέρον, δεδομένων των συμβολαίων της Ocado για τη βιομηχανοποίηση του έργου λιανεμπορικών αποθηκών κορυφαίων αλυσίδων σε ΗΠΑ, Ιαπωνία, Αυστραλία, Καναδά και Σουηδία. «Η ρομποτική στο online ισοπεδώνει όποιον της ανθίσταται –το είδαμε ήδη αυτό στις ΗΠΑ και το Ηνωμένο Βασίλειο. Διότι η μοναδικότητα ενός e-grocery ανταγωνιστή στη χρήση αυτοματισμών, που βελτιώνουν το κέρδος του σ’ ένα κλάδο με μικρά περιθώρια κέρδους, εξαναγκάζει όλους τους ανταγωνιστές του, εφόσον δρουν στο online με συστήματα του φυσικού καταστήματος, να δουλεύουν με ζημιές, προκειμένου να ανακόπτουν την αφαίρεση μεριδίων τους υπέρ του», εξηγεί ο συνομιλητής μας. Πράγματι η Ocado –ανύπαρκτη προ του 2000–, εισάγοντας αίφνης την αυτοματοποίηση στο fulfillment, κατάφερε να προσφέρει στο Λονδίνο υπηρεσίες e-grocery home delivery σε τιμές ραφιού της Tesco, γονατίζοντάς την. Το φθινόπωρο φέτος, λοιπόν, η χρηματιστηριακή αξία της μετοχής της Ocado πέρασε αυτή της Tesco…

Ένα dark store΄Ή τέσσερα-πέντε φυσικά καταστήματα;
Κατά πόσο το μοντέλο της τεχνολογικής οργάνωσής της μπορεί να υιοθετηθεί από μια κλασική λιανεμπορική αλυσίδα; «Είναι ασύμφορο, καθώς απαιτείται επένδυση κλίμακας για να είναι λειτουργικό. Ωστόσο, η νέα ρομποτική καινοτομία της Myrmex δείχνει ότι το σύστημα είναι δυνατόν να προσαρμοστεί στα μικρά μεγέθη, με λελογισμένο επενδυτικό κόστος και με τις ίδιες αποδόσεις του μεγάλου fulfillment», απαντά ο κ. Κανέλλος. Ωστόσο, ξεκαθαρίζει ότι το ουσιώδες εμπόδιο είναι ότι στις αποθήκες των κλασικών αλυσίδων δεν υφίσταται διαχωρισμός του αποθέματος μεταξύ e-shop και φυσικών καταστημάτων κι ότι απαιτείται αναβάθμιση των σχετικών διαχειριστικών εργαλείων, η εφαρμογή των οποίων, άλλωστε, απαιτεί υψηλής ειδίκευσης μάνατζερ «κι όχι δουλειές του ποδαριού».

Κατά τ’ άλλα σε αντίθεση με όλα τα προηγούμενα συστήματα διαχείρισης των αποθηκών, των οποίων το 40% του αρχικού επενδυτικού κόστους αφορά την εγκατάσταση των δομών, τα ρομποτικά συστήματα, όπως αυτά της Myrmex, «σηκώνονται» και μεταφέρονται σε μία μέρα, δηλαδή κατά τον ίδιο τρόπο που εγκαθίστανται, λέει ο συνομιλητής μας.

Τίθεται, ωστόσο, και πάλι το πρόβλημα του υπέρογκου επενδυτικού κόστους των αλυσίδων, με την έννοια του κατ’ ανάγκην ανταγωνισμού τους στη δημιουργία εθνικών δικτύων dark stores άπαξ και γίνει η αρχή από κάποια εξ αυτών. «Μένει να κατανοήσουν οι επιχειρηματίες του κλάδου πως ένα dark store μπορεί να κάνει πωλήσεις, που αντιστοιχούν σε τέσσερα-πέντε φυσικά καταστήματά τους», λέει με νόημα ο κ. Κανέλλος.

Παραδειγματικά μας μίλησε για τρεις περιπτώσεις τεχνολόγων στις ΗΠΑ, οι οποίοι, χρησιμοποιώντας ρομποτικές εφαρμογές προηγούμενης γενιάς, προσέγγισαν κλασικούς λιανέμπορους, προτείνοντάς τους το εξής: «Για τζίρο ενός δολαρίου πρέπει να επενδύσετε σε υποδομές 60 σεντς. Αν μας εμπιστευτείτε να φτιάξουμε για εσάς dark stores, το κόστος σας ανά δολάριο πώλησης θα μειωθεί στα 15-20 σεντς… Κι έτσι έγινε! Διότι είναι ανόητη η εμμονή στην διαρκή επέκταση με φυσικά καταστήματα, όταν στο κόστος δημιουργίας ενός τέτοιου μπορεί να γίνουν δύο, τρία ή τέσσερα dark stores!».

Βέβαια, ο συνομιλητής μας δεν παρέλειψε να προσθέσει ότι οι καινοτόμες ιδέες των τεχνολόγων στις ΗΠΑ τυγχάνουν της εμπιστοσύνης του χρηματοπιστωτικού συστήματος, που στηρίζει τέτοιες επενδύσεις (μέσω leasing), εφόσον ο συμβαλλόμενος λιανέμπορος εννοείται πως δεν βάζει καν το χέρι στην τσέπη του…