ΔΗΜΗΤΡΗΣ ΛΩΛΗΣ * : "ΔΟΚΙΜΑΣΤΕ ΤΑ ΑΣΥΓΚΡΙΤΑ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΤΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΗΣ ΠΩΛΗΣΗΣ"

Η δύναμη της προσωπικής πώλησης έγκειται στο ότι η επιχείρηση που την εφαρμόζει μπορεί να κατευθύνει την πώληση όπου θέλει, υποστηρίζει σε συνέντευξη του στο σελφ σέρβις ο κ. Δ. Λώλης, επισημαίνοντας ότι το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που προσφέρει η μέθοδος δεν "αντιγράφεται" εύκολα, αφού ανεβάζει το λειτουργικό κόστος όποιου το επιχειρήσει.

H δύναμη της προσωπικής πώλησης έγκειται στο ότι η επιχείρηση που την εφαρμόζει μπορεί να κατευθύνει την πώληση όπου θέλει. Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που προσφέρει δεν "αντιγράφεται" εύκολα, αφού ανεβάζει το λειτουργικό κόστος όποιου το επιχειρήσει. Μήπως ήρθε η ώρα να εφαρμοστεί επιλεκτικά σε ορισμένα τμήματα σούπερ μάρκετ προς όφελος της ανάπτυξης του τζίρου και της ενίσχυσης της πιστότητας των πελατών ;

Η ΓΕΡΜΑΝΟΣ ξεκίνησε τη δραστηριότητά της περίπου προ εικοσαετίας με βασικό αντικείμενο την παροχή υπηρεσιών στον καταναλωτή –«όχι απλώς την εμπορία μπαταριών, αλλά γενικότερα την προσφορά λύσεων στον πελάτη, όπως είναι η αλλαγή μπαταριών σε ρολόγια, ακουστικά βαρηκοΐας κλπ. ή ακόμα και η δημιουργία μπαταριών για χρήσεις που δεν κάλυπτε η υπόλοιπη αγορά και που όμως ενδιέφεραν κάποιους καταναλωτές», εξηγεί ο κ. Δημήτρης Λώλης, γενικός διευθυντής του δικτύου καταστημάτων ΓΕΡΜΑΝΟΣ, προσθέτοντας: «Με άλλα λόγια, αφετηρία της ΓΕΡΜΑΝΟΣ δεν ήταν η προσωπική πώληση προϊόντων αλλά υπηρεσιών υπό την αντίληψη του «έλα στον ειδικό να σου λύσει το πρόβλημα». Στη συνέχεια βέβαια η εταιρεία επεκτάθηκε επίσης στον τομέα της εμπορίας προϊόντων που δουλεύουν με μπαταρίες, οπότε υιοθετήσαμε το σύστημα της προσωπικής πώλησης».

σελφ σέρβις: Τι πλεονεκτήματα προσφέρει το σύστημα της προσωπικής πώλησης, δεδομένου του υψηλού λειτουργικού κόστους που προϋποθέτει, σε σχέση με τα κλασικά συστήματα πώλησης εντός του καταστήματος, στα οποία συγκαταλέγεται –ως το οικονομικότερο όλων– το σελφ σέρβις;

Δημήτρης Λώλης: Το σύστημα της προσωπικής πώλησης, αν και σε σύγκριση με τα κλασικά συστήματα και κυρίως με το σελφ σέρβις είναι υπόθεση υψηλού κόστους, σαφώς έχει μεγάλη απόδοση για τον επιχειρηματία και πολλά οφέλη για τον καταναλωτή. Απαραίτητη όμως προϋπόθεση για την αποδοτική λειτουργία του συστήματος είναι η σωστή εκπαίδευση των υπαλλήλων και η άρτια ενημέρωσή τους για τα προϊόντα που πωλούν. Αυτό είναι το μονίμως ζητούμενο, το οποίο σχετίζεται με την αναζήτηση ικανού προσωπικού και τη συνεχή εκπαίδευσή του, με ό,τι αυτό συνεπάγεται από άποψη επάρκειας των υποδομών της επιχείρησης που την εφαρμόζει –επομένως και αύξησης του κόστους της.

Η δύναμη της προσωπικής πώλησης έγκειται στο ότι μέσω αυτής μπορείς να κατευθύνεις την πώληση εκεί που θέλεις –π.χ. στα προϊόντα που αφήνουν μεγαλύτερο κέρδος στην επιχείρηση– σε συνάρτηση πάντα με την κατανόηση των αναγκών και φυσικά των διαθέσεων του πελάτη.

σελφ σέρβις: Μιλούμε για μια τελείως διαφορετική αντίληψη λειτουργίας από το σελφ σέρβις…

Δημήτρης Λώλης: Ασφαλώς, αλλά αυτό που κάνει τη διαφορά από το σελφ σέρβις είναι ότι αν καταφέρεις να δημιουργήσεις μια ικανή βάση στήριξης του συστήματος της προσωπικής πώλησης, διαθέτεις ένα ασύγκριτο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που δεν αντιγράφεται, που δεν έχει δηλαδή καμία απολύτως σχέση π. χ. με το «10% φτηνότερα», το οποίο αντιγράφει ο οποιοσδήποτε ανταγωνιστής σου ανά πάσα στιγμή. Σε τελική ανάλυση το πλεονέκτημα που σου προσφέρει η προσωπική πώληση είναι ότι σου δίνει την πρωτοβουλία να οδηγείς τον πελάτη σε σένα

σελφ σέρβις: Υπ’ αυτή την έννοια θα μπορούσε να αναζητηθεί ενός είδους συνάφεια στην πρακτική της προσωπικής πώλησης ειδών τεχνολογίας και της πώλησης ειδών-προϊόντων σούπερ μάρκετ;

Δημήτρης Λώλης: Πιστεύω πως ναι. Πρώτα απ’ όλα όμως θα σας πω πώς αντιμετωπίζουμε εμείς τα πράγματα: Στα προϊόντα τεχνολογίας, όπου ο καταναλωτής έχει ανάγκη ενημέρωσης για το πώς λειτουργεί ένα προϊόν, τι οφέλη προσφέρει κοκ., η προσωπική πώληση –θεωρητικώς τουλάχιστον– είναι απαραίτητη. Εμείς μετά από προετοιμασία περίπου ενάμιση χρόνου ήδη αρχίσαμε να υλοποιούμε μία πιο προηγμένη στρατηγική άμεσης πώλησης, στη βάση της οποίας δεν υφίσταται πλέον η κλασική έννοια του υπαλλήλου-«πωλητή» στο κατάστημα, αλλά του «συμβούλου» του καταναλωτή, ο οποίος μέσω της συζήτησης μαζί του προσπαθεί να ανακαλύψει τις ανάγκες του και να του προσφέρει ολοκληρωμένες λύσεις. Στο πλαίσιο αυτό προωθούμε ένα πρόγραμμα αλλαγών στην δομή των καταστημάτων μας με κατεύθυνση την κατάργηση των πάγκων, ώστε να μη μεσολαβεί πλέον κανένα φυσικό εμπόδιο στη σχέση του υπαλλήλου με τον πελάτη. Έτσι στεκόμαστε πλέον κυριολεκτικά «δίπλα στον πελάτη». Σήμερα ήδη οκτώ καταστήματα του δικτύου ΓΕΡΜΑΝΟΣ λειτουργούν αναδιαρθρωμένα κατ’ αυτό τον τρόπο. Φεύγουμε δηλαδή από την αντίληψη της κλασικής «συναλλαγής» με τον πελάτη, αναδεικνύοντας την πλευρά της «συνδιαλλαγής» μαζί του, με στόχο την προσφορά ολοκληρωμένων λύσεων.

Πρόσφατα διάβαζα στους Financial Times ένα ενδιαφέρον κείμενο για την σημασία της προσφοράς ολοκληρωμένων λύσεων στον καταναλωτή –πράγμα που σε ό,τι αφορά τις υπηρεσίες προϋποθέτει την προσωπική πώληση– και για τη δημιουργία σχετικής τάσης σε παγκόσμια πλέον κλίμακα. Σύμφωνα με το δημοσίευμα λοιπόν, σήμερα στο χώρο της τεχνολογίας το 92% των επιχειρήσεων διαφημίζουν την προσφορά ολοκληρωμένων λύσεων, ενώ ευρύτερα στους άλλους τομείς το ποσοστό αυτό είναι 67%.

Θεωρώ λοιπόν ότι η προσωπική πώληση μπορεί να εφαρμοστεί επιλεκτικά σε κάποια τμήματα του σούπερ μάρκετ, με στόχο την αύξηση των πωλήσεων, την τόνωση της ανταγωνιστικότητας και την ενίσχυση της πιστότητας των πελατών του. Τέτοια τμήματα μπορεί να είναι των φρέσκων προϊόντων –τα τμήματα του κρέατος, των τυροκομικών, των ψαριών και των λαχανικών– όπου ούτως ή άλλως, στοιχειωδώς έστω, εφαρμόζεται η προσωπική πώληση. Μιλώντας ωστόσο επί της ουσίας για το σούπερ μάρκετ σήμερα, πίσω από τον πάγκο κανείς δεν είναι πωλητής, όλοι είναι παραγγελιολήπτες, δηλαδή απλοί διεκπεραιωτές παραγγελιών. Διερωτώμαι αν ο πωλητής του τμήματος τυριού έχει το χρόνο, τη γνώση, την εμπειρία σήμερα να προτείνει το τάδε είδος τυριού στην καταναλώτρια, ανάλογα με το φαγητό που θέλει να φτιάξει; Είναι ένα ζήτημα! Τάχα δεν θα απογείωνε τις πωλήσεις του τμήματος της κάβας του κρασιού και της μπίρας η παρουσία ενός «συμβούλου αγορών» του καταναλωτή; Ενός ανθρώπου δηλαδή που μπορεί να συμβουλεύσει για το ποιες γεύσεις κρασιού ή μπίρας ταιριάζουν με ποιες γεύσεις φαγητού, για το πώς σερβίρεται το προϊόν, σε τι θερμοκρασία κοκ.

σελφ σέρβις: Ωστόσο έτσι αναιρείται ο χαρακτήρας του σελφ σέρβις, με ό,τι αυτό συνεπάγεται για το λειτουργικό κόστος.

Δημήτρης Λώλης: Σε καμία περίπτωση δεν υπονόησα γενικώς την ανατροπή του συστήματος λειτουργίας του σούπερ μάρκετ. Μίλησα για τη βελτιστοποίηση της απόδοσης συγκεκριμένων κομματιών της δουλειάς του, όπου το σύστημα της άμεσης πώλησης μπορεί να αξιολογηθεί μετά από πιλοτικές εφαρμογές. Μία πιλοτική εφαρμογή δίνει το πλεονέκτημα της αποτίμησης τουλάχιστον της άμεσης ωφέλειας από μια αλλαγή –εννοώ μέσω της σύγκριση των στοιχείων πωλήσεων, σε σχέση με την παράμετρο του λειτουργικού κόστους, πριν και μετά την αλλαγή. Από αυτή την άποψη θέμα λειτουργικού κόστους υφίσταται μόνον εφόσον η επιχείρηση αποφασίσει ότι προχωρά στην κανονική εφαρμογή του συστήματος της προσωπικής πώλησης.

Όσον αφορά το έμμεσο όφελος, που αναφέρεται στην πιστότητα και στο βαθμό ικανοποίησης του πελάτη, αυτό αν και δεν είναι άμεσα μετρήσιμο από μια πιλοτική εφαρμογή, η πείρα δείχνει ότι μάλλον πρέπει να το θεωρήσουμε αυτονόητο.

σελφ σέρβις: Επιμένω στο ζήτημα του λειτουργικού κόστους διότι είναι ζωτικής σημασίας θέμα για ένα κλάδο, ο οποίος, δουλεύοντας με πολύ μικρά ποσοστά κέρδους, είναι εύλογο να αναζητά εναλλακτικούς τρόπους τόνωσης της κερδοφορίας του, χωρίς επιβάρυνση των υποχρεώσεών του.

Δημήτρης Λώλης: Η δυνατότητα των σούπερ μάρκετ να καλύπτουν ένα μέρος του λειτουργικού τους κόστους με τη συνεργασία των προμηθευτών –λ.χ. στο πλαίσιο των συμφωνιών μεταξύ τους για συγχρηματοδότηση κάποιων προγραμμάτων που ενδιαφέρουν και τους προμηθευτές– ενδεχομένως δίνει κάποια εναλλακτική λύση στο ζητούμενο. Ας πούμε, σκέφτομαι ότι π.χ. η HONDOS, εφαρμόζοντας ένα σύστημα προσωπικής πώλησης με πωλητές συγκεκριμένων brands, που τους πληρώνουν απευθείας οι προμηθευτές τους, ίσως έχει διακριτά χαμηλότερο λειτουργικό κόστος από μια μεγάλη αλυσίδα σούπερ μάρκετ. Φυσικά, μιλώντας για τα σούπερ μάρκετ, δεν έχω κατά νου τη λειτουργία ενός αντίστοιχου συστήματος –κάθε άλλο μάλιστα– αλλά καταθέτω τον προβληματισμό μου για την εφαρμογή ενός συστήματος προσωπικής πώλησης, όπου ο υπάλληλος δεν θα λειτουργεί για λογαριασμό του προμηθευτή της αλυσίδας, αλλά με τη συγκατάθεση και τη στήριξή του θα λειτουργεί ως σύμβουλος του καταναλωτή για λογαριασμό της αλυσίδας. Με αυτή την έννοια διερωτώμαι: τάχα δεν θα μπορούσε το σύστημα να δουλέψει με τη συνδρομή ενός «τρίτου», ο οποίος θα αναλάμβανε να παρέχει το κατάλληλα εκπαιδευμένο προσωπικό, καλύπτοντας τη μισθοδοσία και το κόστος της εξειδίκευσής του για λογαριασμό μιας ομάδας προμηθευτών που συνεργάζονται με τη Χ αλυσίδα υπό τις κατευθύνσεις της; Πάντως, για να προλάβω πιθανές συγχύσεις, πρέπει να πω ότι σκεφτόμενος ένα τέτοιο μοντέλο σε καμία περίπτωση δεν το συνδέω με το πρότυπο της παροχής υπηρεσιών promotion –χωρίς να τις υποτιμώ.

Πιστεύοντας πάντως ότι η προσωπική πώληση έχει τρομακτικές δυνατότητες, φαντάζομαι ότι η λειτουργική επιβάρυνση που δημιουργεί είναι δυνατό να υπερκαλυφθεί ακόμα και όταν το συνολικό κόστος της το αναλαμβάνει εξ ολοκλήρου η επιχείρησης που το εφαρμόζει –πολύ περισσότερο όταν το εφαρμόζει επιλεκτικά.

σελφ σέρβις: Συμφωνείτε με την εκτίμηση ότι προνομιακός χώρος εφαρμογής του συστήματος της προσωπικής πώλησης είναι η μικρομεσαία λιανεμπορική αλυσίδα, ακριβώς γιατί εκεί το έδαφος της «προσωπικής σχέσης με τον πελάτη» είναι παραδοσιακά πιο γόνιμο;

Δημήτρης Λώλης: Αυτό που λέτε είναι ενδιαφέρον, γιατί όντως η προσωπική σχέση σίγουρα έχει αποτελέσματα. Αλλά ο καταναλωτής πέρα από την προσωπική σχέση θέλει κάτι παραπάνω. Σήμερα είναι πιο έμπειρος, ενήμερος, έξυπνος σε σχέση με μερικά χρόνια πριν. Εκείνο λοιπόν που έχει ανάγκη είναι ο υπάλληλος που τον εξυπηρετεί να έχει περισσότερες γνώσεις από αυτόν. Άρα άλλο η εμπιστοσύνη που παράγει η προσωπική σχέση, άλλο η ικανότητα του υπαλλήλου να καθοδηγήσει τον πελάτη στο προϊόν που πουλάει –κι αυτό ακριβώς είναι που κάνει τη διαφορά μεταξύ των δύο: η εξειδίκευση. Επομένως όλοι οι δρόμοι οδηγούν στην εξειδίκευση, είτε πρόκειται για τις μεγάλες είτε για τις μικρομεσαίες επιχειρήσεις.

(*) O κ. Δ. Λώλης είναι γενικός διευθυντής του δικτύου καταστημάτων ΓΕΡΜΑΝΟΣ