Ο βαθμός της ευελιξίας του μάνατζμεντ σχετίζεται με το μέγεθος, τη δομή των επιχειρήσεων και τις ιδιαιτερότητες των κλάδων που δραστηριοποιούνται, ταυτόχρονα όμως είναι θέμα διοικητικής κουλτούρας της κάθε εταιρείας. «Ο βαθμός μεταβίβασης υπευθυνοτήτων από τους μάνατζερ στους συνεργάτες τους είναι ανάλογος της ευελιξίας που επιτυγχάνεται στον τομέα ευθύνης τους –αυτός ακριβώς ο βαθμός είναι θέμα διοικητικής κουλτούρας κάθε εταιρείας», υποστηρίζει ο κ. Δ. Φωτόπουλος
Ο βαθμός της ευελιξίας του μάνατζμεντ σχετίζεται με το μέγεθος, τη δομή των επιχειρήσεων και τις ιδιαιτερότητες κάθε κλάδου στον οποίο δραστηριοποιούνται, ταυτόχρονα όμως είναι θέμα διοικητικής κουλτούρας της κάθε εταιρείας.
Πόσο ευέλικτα μπορεί να ασκείται το μάνατζμεντ στα μεγάλα εταιρικά σχήματα; –ρωτήσαμε τον κ. Δημήτρη Φωτόπουλο, εμπορικό διευθυντή της ΔΕΛΤΑ ΠΡΟΤΥΠΟΣ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑ ΓΑΛΑΚΤΟΣ, ξεκινώντας τη συζήτηση μαζί του.
«Ο βαθμός ευελιξίας του μάνατζμεντ συναρτάται με δύο βασικούς παράγοντες. Ο πρώτος σχετίζεται με το μέγεθος και τη δομή μιας επιχείρησης και ο δεύτερος με τις ιδιαιτερότητες του κλάδου στον οποίο εκείνη δραστηριοποιείται. Το μεγάλο εταιρικό μέγεθος σαφώς έχει το ρόλο του υπό την εξής έννοια: αυξάνει την πολυπλοκότητα της δομής εξαιτίας του πλήθους των αντικειμένων που αντιστοιχούν σε συγκεκριμένες θέσεις εξειδικευμένης εργασίας. Άρα όσο μεγαλώνει μία επιχείρηση η δομή της γίνεται όλο και περισσότερο τυπική, δηλαδή κατ’ ανάγκη γραφειοκρατική, σε σχέση πάντα με τη μικρή επιχείρηση όπου ο ιδιοκτήτης με δύο-τρεις άλλους εργαζόμενους αποφασίζουν για τα πάντα και αντιμετωπίζουν τα πάντα. Κατά δεύτερον, αν ο κλάδος στον οποίο δραστηριοποιείται η επιχείρηση απαιτεί γρήγορες αποφάσεις, η δομή της πρέπει να ευνοεί την αποκέντρωση των αποφάσεων, ώστε να επιτυγχάνεται αμεσότητα αντιδράσεων και ευελιξία. Αντίθετα σε κλάδους στους οποίους κάθε απόφαση λαμβάνεται μετά από μεγάλη ανάλυση, η ανάπτυξη εταιρικών γραφειοκρατικών δομών είναι φυσικό επακόλουθο –τέτοιο παράδειγμα είναι η τσιμεντοβιομηχανία, τα ναυπηγεία κλπ. Όμως στην περίπτωση προϊόντων που κινούνται με εξαιρετικά μεγάλη ταχύτητα, όπως οι εφημερίδες, το ψωμί και το γάλα, ακριβώς επειδή ο απαιτούμενος χρόνος αντίδρασης μετριέται σε ώρες αν όχι σε λεπτά, η ευελιξία αποτελεί θεμελιώδη προϋπόθεση της επιχειρηματικής λειτουργίας.
Τέλος πρέπει ληφθεί υπ΄ όψιν ακόμα ένας πρόσθετος παράγοντας: η νοοτροπία, η διοικητική κουλτούρα κάθε επιχείρησης. Αυτή αντανακλάται στον τρόπο οργάνωσης της δουλειάς των μάνατζερ υπό την εξής έννοια: ο βαθμός μεταβίβασης υπευθυνοτήτων στους συνεργάτες τους είναι ανάλογος της ευελιξίας που επιτυγχάνεται στον τομέα ευθύνης τους –αυτός ακριβώς ο βαθμός είναι θέμα διοικητικής κουλτούρας της κάθε εταιρείας.
Το διοικείν εστί προβλέπειν
σελφ-σέρβις: Ωστόσο η αύξηση του εταιρικού μεγέθους, όπως τη ζει η αγορά μας την τελευταία δεκαετία, δεν μπορεί παρά να διευρύνει αναπόφευκτα τις γραφειοκρατικές δομές ανεξαρτήτως των προθέσεων του μάνατζμεντ.
Δημήτρης Φωτόπουλος: Εδώ θα επιμείνω στη σημασία της εταιρικής διοικητικής κουλτούρας. Επί παραδείγματι η ΔΕΛΤΑ ήταν και παραμένει μια εταιρεία με πολύ υψηλό βαθμό ευελιξίας, σε αντίθεση με άλλες πολύ μικρότερες ανταγωνίστριές της. Αυτό συμβαίνει γιατί ανεξαρτήτως της πορείας του μεγέθους της εταιρείας οι αρχές και οι πρακτικές του μάνατζμεντ που την χαρακτηρίζουν δεν αλλοιώθηκαν –απεναντίας μάλιστα. Εξάλλου δεν θα μπορούσε να γίνει διαφορετικά, καθώς πάρα πολλές αποφάσεις λαμβάνονται σε ημερήσια βάση, οπότε είναι πρακτικά αδύνατον να περνούν όλες από ένα κέντρο.
σελφ-σέρβις: Πότε μια επιχείρηση λαμβάνει την απόφαση να αναδιαρθρώσει τις δομές της; Μπορούν να προβλεφθούν μακροπρόθεσμα οι ανάγκες της;
Δημήτρης Φωτόπουλος: Το διοικείν εστί προβλέπειν. Σαφώς δεν μπορείς να γνωρίζεις όσα πρόκειται να συμβούν, ωστόσο η διάγνωση των βασικών τάσεων και η σχετική προετοιμασία είναι υποχρέωση κάθε διοικούντος οποιουδήποτε τομέα. Φυσικά δεν μπορεί να αποκλειστεί το απρόβλεπτο, όπως π.χ. η κρίση του ’99 με τις διοξίνες. Αλλά ακόμα και σε μια τέτοια περίπτωση, εφόσον μία επιχείρηση έχει διαπιστώσει γενικά την ύπαρξη αυξημένης ευαισθησίας των καταναλωτών σε θέματα ποιότητας, οφείλει να στήσει εκείνους τους μηχανισμούς οι οποίοι σε περιόδους έκτακτων καταστάσεων θα λειτουργήσουν ως δικλείδα ασφαλείας. Χαρακτηριστική περίπτωση τέτοιου μηχανισμού είναι η λειτουργία του Διατροφικού Κέντρου της ΔΕΛΤΑ, του Κέντρου Ενημέρωσης των Καταναλωτών, στο οποίο απασχολείται ειδικευμένο επιστημονικό προσωπικό που μπορεί να απαντά υπεύθυνα στις ερωτήσεις του κοινού. Σε ένα μεγάλο βαθμό λοιπόν τα πάντα είναι προβλέψιμα. Αυτό που κάνει τη διαφορά στον ανταγωνισμό και δημιουργεί το συγκριτικό πλεονέκτημα είναι η μέριμνα έναντι του «απρόβλεπτου».
σελφ-σέρβις: Δηλαδή μπορούμε να μιλήσουμε για μία βάση διοικητικής οργάνωσης και μέριμνας που υπάρχει ως σύνολο αρχών και κατά περίπτωση ενεργοποιείται ως μηχανισμός;
Δημήτρης Φωτόπουλος: Ναι γιατί γενικότερα το μόνο σίγουρο είναι πως τα πράγματα αύριο δεν θα είναι όπως σήμερα. Άρα καθένας πρέπει να είναι εξοικειωμένος με τις διαδικασίες της προσαρμογής στις αλλαγές. Ένας από τους βασικούς παράγοντες για τους οποίους πολλές επιχειρήσεις μένουν πίσω είναι ότι δεν μπορούν να διαχειριστούν αποτελεσματικά τις αλλαγές. Μάλιστα για τις εταιρείες που έχουν εκτεταμένη γραφειοκρατική δομή το πρόβλημα είναι οξύτερο, καθώς η δύναμη της αδράνειας στην ταχύτητα των αλλαγών πολλαπλασιάζεται ένεκα της ακαμψίας των μηχανισμών τους. Ωστόσο υπάρχουν και οι εταιρείες που λειτουργούν ως οργανισμοί αέναης μάθησης και μεταβολής –όσοι θέλουν να είναι παρόντες στις εξελίξεις ας λειτουργούν κατά το πρότυπό τους.
Ξεκάθαρη ταυτότητα
σελφ-σέρβις: Ποιο είναι κατά την άποψή σας το ευαίσθητο σημείο του μάνατζμεντ της συνεργασίας βιομηχανίας-λιανεμπορίου, στο οποίο πρέπει να εστιάσουν από κοινού την προσοχή τους ώστε να γίνει αποδοτικότερο;
Δημήτρης Φωτόπουλος: Τόσο η βιομηχανία όσο και το λιανεμπόριο πρέπει κατά περίπτωση εταιρείας να έχουν ξεκαθαρισμένο το τι θέλει να κάνει κάθε εταίρος, ποια είναι η εικόνα που θέλει να προβάλει στον καταναλωτή. Αν επί παραδείγματι μια επιχείρηση discount δεν έχει ξεκαθαρίσει στον καταναλωτή ότι «εδώ αγοράζεις φτηνά», αν αντί αυτού τον «διαψεύδει» γιατί τον άφησε να υποθέτει ότι θα βρει ποικιλία και επώνυμα προϊόντα στα ράφια της, το μάνατζμεντ της συνεργασίας θα πάσχει. Στον βαθμό λοιπόν που ο κάθε εταίρος έχει διακριτή και σαφή ταυτότητα, στο βαθμό που οι δομές του είναι κτισμένες και οι ενέργειές του οργανωμένες βάσει αυτής της ταυτότητας, το μάνατζμεντ της συνεργασίας θα βελτιστοποιεί την απόδοσή του.
Η DANONE διεθνής αγωγός της τεχνογνωσίας της ΔΕΛΤΑ
σελφ-σέρβις: Τι έχει αλλάξει στη διοικητική δομή της ΔΕΛΤΑ ως συνέπεια της συνεργασίας της με την DANONE;
Δημήτρης Φωτόπουλος: Η συνεργασία με την DANONE αποδεικνύεται επωφελής και για τα δύο μέρη. Πρώτα απ’ όλα η διοικητική κουλτούρα της είναι ξεκάθαρη ως προς το ότι προσφέρει στους συνεργάτες της την ανεξαρτησία να δουλεύουν όπως αυτοί επιλέγουν. Έτσι, ενώ όλες οι αποφάσεις του μάνατζμεντ λαμβάνονται σε τοπικό επίπεδο, η τεχνογνωσία της DANONE διατίθεται σε όποιον τη ζητά. Αρκεί να σας πω ότι εκ μέρους της δεν υποδεικνύονται καν κάποια έτοιμα μοντέλα μάνατζμεντ. Αντίθετα η ίδια λειτουργεί ως διεθνές κέντρο συγκέντρωσης της τεχνογνωσίας και των εμπειριών του μάνατζμεντ των συνεργατών της απ’ όπου η κάθε μία εταιρεία που μετέχει στο δίκτυό της μπορεί να αξιολογήσει εμπειρίες, να δανειστεί ιδέες και να ενσωματώσει στις δομές της νέα στοιχεία που προέρχονται από αλλού.
Σε οργανωτικό επίπεδο η συνεργασία μας με την DANONE δεν μπορώ να πω ότι επέφερε σημαντικές αλλαγές. Εξάλλου η DANONE δεν δραστηριοποιείται στον τομέα του γάλακτος που αποτελεί τη βάση των δραστηριοτήτων και την εξειδίκευση της ΔΕΛΤΑ ΠΡΟΤΥΠΟΣ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑ ΓΑΛΑΚΤΟΣ. Απ’ αυτή την άποψη, ενώ η οργανωτική δομή της ΔΕΛΤΑ εμπλουτίστηκε για να εξυπηρετηθούν και οι άλλες κατηγορίες προϊόντων, η πλούσια τεχνογνωσία και οι εμπειρίες της στον τομέα του γάλακτος θεωρούνται υπόδειγμα στο πλαίσιο της DANONE. Πρόσφατα μάλιστα μας επισκέφθηκαν στελέχη κάποιας εταιρείας-μέλους του ομίλου, με σκοπό να μελετήσουν τη δομή του συστήματος διανομής γάλακτος της ΔΕΛΤΑ, προκειμένου να την προσαρμόσουν στα δικά τους δεδομένα.
Άμεση επικοινωνία πάνω από 300 φορές το χρόνο
σελφ-σέρβις: Ποιες είναι οι ιδιαιτερότητες του μάνατζμεντ στη συνεργασία σας με το μικρό λιανεμπόριο;
Δημήτρης Φωτόπουλος: Γενικά το μεγαλύτερο μέρος του τζίρου μας προέρχεται από τα μικρά σημεία πώλησης. Επομένως τους δίνουμε πολύ μεγάλη σημασία, προσπαθώντας πάντα να τα εξυπηρετούμε με την ίδια υπευθυνότητα που εξυπηρετούμε και τα μεγάλα κανάλια διανομής. Αυτό επιτυγχάνεται με τις πολύ συχνές επισκέψεις και με τα ειδικά προγράμματα προώθησης των πωλήσεων στο μικρό λιανεμπόριο –εξ ου και το σχετικό κλαδικό ανέκδοτο για τη σχέση μας με τους φούρνους: «ο φούρναρης βλέπει πιο συχνά το γαλατά από ό,τι τη γυναίκα του». Δεν είναι πολλές οι εταιρείες που μπορούν να ισχυριστούν ότι επισκέπτονται πάνω από 300 φορές το χρόνο το πελατολόγιό τους.
σελφ-σέρβις: Στο πλαίσιο της διάγνωσης που κάνετε σχετικά με τις τάσεις της διανομής, ποια είναι η εικόνα που έχετε για τις εξελίξεις στο μικρό λιανεμπόριο;
Δημήτρης Φωτόπουλος: Ακούγεται λίγο περίεργα, αλλά το μικρό σημείο πώλησης έχει πολύ μέλλον –φυσικά υπό προϋποθέσεις, όπως: ότι θα προσφέρει διευκόλυνση, διότι ο διαθέσιμος χρόνος για τα ψώνια της ημέρας συνεχώς περιορίζεται, ότι θα προσφέρει ποιότητα είτε αυτό αφορά την παροχή υπηρεσιών είτε τη δομή και την εικόνα του καταστήματος (π.χ. οι ανακαινισμένοι φούρνοι ή πολλά μίνι μάρκετ την τελευταία δεκαετία είναι μαγαζιά από τα οποία χαίρεσαι να ψωνίζεις), ότι θα δημιουργεί σχέση οικειότητας με τον πελάτη, πράγμα που συγκινεί τον σύγχρονο άνθρωπο, που βιώνει τη μοναξιά των απρόσωπων συναλλαγών, και τέλος ότι ο μικρός λιανέμπορος θα προσαρμόζει αποτελεσματικά την επιχείρησή του στις αλλαγές του περιγύρου του, επιδιώκοντας και απ’ την πλευρά του τη συνεργασία με τους προμηθευτές που ενδιαφέρονται για την ανάπτυξή του.