Το μέχρι πρότινος κοινό μοντέλο στρατηγικής όλων γενικά των επιχειρήσεων, που προϋπέθετε την ανάπτυξη, σαρώθηκε από την κρίση. Το νέο μοντέλο, ανταποκρινόμενο στη διαχείριση της μείωσης των πωλήσεων, επιβάλει στις δύο πλευρές της αγοράς τη διεύρυνση και εμβάθυνση της συνεργασίας τους προς όφελος της μείωσης των απωλειών και της μεγιστοποίησης των αποδόσεών τους, εξηγεί ο κ. Χρήστος Τσεντεμεΐδης, Shopper Marketing Director Mass Market της Johnson & Johnson Ελλάς και μέλος των διοικήσεων του ECR Hellas και του ΕΣΒΕΠ.

Όπως παραστατικά εξηγεί ο κ. Τσεντεμεΐδης, «μέχρι πρότινος όλες οι επιχειρήσεις της αγοράς των FMCG προϊόντων, προμηθευτές και λιανεμπόριο, ακολουθούσαμε στρατηγικές βασισμένες σε μια κοινή παραδοχή: αυτή της ανάπτυξης. Τούτο προσδιόριζε σε γενικές γραμμές ένα κοινό μοντέλο στρατηγικής, που αντανακλούσε, άλλωστε, στη μεταξύ μας συνεργασία. Αυτό το μοντέλο, λοιπόν, δοκιμασμένο τουλάχιστον μια δεκαπενταετία, άρκεσε μόλις μια χρονιά –η περυσινή– για να ανατραπεί.

Στην αρχή του 2010 ποιος ήθελε να αποδεχτεί αυτήν την αλλαγή; Κανείς! Ούτε, όμως, γνωρίζαμε και πώς να αντιμετωπίσουμε την κατάσταση. Ήταν πρωτόγνωρη. Για πρώτη φορά βιώναμε την πτώση του τζίρου, εκδηλώνοντας αδυναμία διαχείρισης του φαινομένου ως μόνιμου προβλήματος, αφού το κοινό μας μοντέλο προϋπέθετε την ανάπτυξη των πωλήσεων κι όχι για διαχείριση της συρρίκνωσής τους. Συν τω χρόνο περάσαμε από την άρνηση της κατάστασης στην αποδοχή της.

Όποιες εταιρείες καταφέραμε να προσαρμοστούμε σχετικά γρήγορα, είτε γιατί είχαμε το πλεονέκτημα της μεταφοράς εμπειρίας από της μητρικές μας, είτε και γιατί κάναμε πετυχημένους πειραματισμούς προσαρμογής, κυρίως στον τομέα του στρατηγικού promotion, ήδη έχουμε ή θα έχουμε συγκριτικά τα καλύτερα αποτελέσματα.

Σήμερα όλο και περισσότεροι συνειδητοποιούν ότι κι αυτές ακόμα οι νέες μας στρατηγικές τελούν ανά πάσα στιγμή υπό αίρεση, στα επιμέρους ή και συνολικά, ανάλογα με την εξέλιξη των πραγμάτων…».

Διευρύνεται το πλαίσιο της συνεργασίας
σελφ σέρβις: Τι έκφραση έχουν οι νέες στρατηγικές στον τομέα των σχέσεων των δύο πλευρών;

Χρήστος Τσεντεμεΐδης: Το μέτρο το προσδιορίζει η αλλαγή της αγοραστικής συμπεριφοράς. Ο καταναλωτής συνεχίζει μεν να ψωνίζει -μάλιστα, χωρίς τις περικοπές δαπανών που βλέπουμε σε άλλους κλάδους της λιανικής-, αλλά εκεί που άλλοτε διέθετε περισσότερο χρήμα και λιγότερο διαθέσιμο χρόνο για τις αγορές του, τώρα συμβαίνει το αντίθετο.

Ταυτόχρονα, για λόγους οικονομίας, αρκείται στα πιο απαραίτητα, πράγμα που επηρεάζει τις πολιτικές τιμών ραφιού, προωθήσεων, εισαγωγής νέων προϊόντων κλπ. Το γεγονός ότι οι αλυσίδες, από τη δική τους πλευρά, δεν μπορούν να στηρίξουν την ανάπτυξη του τζίρου τους -τουλάχιστον όσο προηγουμένως- στην επέκταση των δικτύων τους με νέα καταστήματα, καθορίζει τη δική τους συμπεριφορά.

Αυτήν την εκφράζει η προτεραιότητά τους να μειώσουν τα λειτουργικά τους έξοδα, πράγμα που στο πεδίο της μεταξύ μας συνεργασίας προβάλει την απαίτησή τους για μείωση των αποθεμάτων τους, ώστε να εξισορροπούν τις απώλειες κερδών.

σελφ σέρβις: Προβάλει, μήπως, και την απαίτησή τους για υψηλότερες παροχές;

Χρήστος Τσεντεμεΐδης: Η συζήτηση για ό,τι σημαίνουν οι «παροχές» ανήκει στο πλαίσιο της λειτουργίας του «αναπτυξιακού» μοντέλου στρατηγικής των δύο πλευρών και προσδιόρισε κυριαρχικά τη συνεργασία μας όλα τα προηγούμενα χρόνια.

Ωστόσο, το νέο «διαχειριστικό» μοντέλο επιβάλλει πολύ πιο διευρυμένο πλαίσιο ουσιαστικής συνεργασίας μεταξύ μας, οπότε γενικότερα η συζήτηση για το μικτό κέρδος αποτελεί μόλις μία πτυχή της σχέσης μας, μεταξύ άλλων, εξίσου σημαντικών.

Για παράδειγμα, η εκλογίκευση της γκάμας των κωδικών προϊόντων, εφόσον η μείωση των αποθεμάτων είναι βασικό αιτούμενο σήμερα του λιανεμπορίου, θέτει ως άμεση προτεραιότητα στην ατζέντα των θεμάτων που πρέπει να λύσουμε την αποφυγή των ελλείψεων στο ράφι. Γιατί εκεί οδηγεί η αιφνιδιαστική, χωρίς μελέτη σχεδιασμού και μονομερής απόφαση περιορισμού του κωδικολογίου εκ μέρους του λιανεμπορίου.

Από άποψη σημασίας δεν υστερεί, βέβαια, ούτε η συνεργασία μας στη διαμόρφωση προωθητικών προγραμμάτων προσαρμοσμένων στη στρατηγική κάθε αλυσίδας, που προϋποθέτει την εκτενή γνώση μας για το προφίλ των δικών της πελατών, ούτε η συνεργασία μας όσον αφορά στη διαχείριση ραφιού.

Η σχέση μείωσης κωδικών/αποθέματος
σελφ σέρβις: Πώς θέτει η πλευρά σας το θέμα της σχέσης μείωσης κωδικολογίου και αποθεμάτων στη λιανική;

Χρήστος Τσεντεμεΐδης: Το μεγάλο πλήθος κωδικών σημαίνει για τον λιανέμπορο ασύμφορο όγκο αποθεμάτων όχι τόσο στην κεντρική του αποθήκη όσο στα ράφια των καταστημάτων του, όπου ένας σημαντικός αριθμός κωδικών κινούνται με χαμηλή ταχύτητα. Για να δοθεί η προτεραιότητα χώρου στους ταχυκίνητους κωδικούς, έτσι ώστε να μην αδειάζει η θέση τους στο ράφι, πράγμα που ενδιαφέρει και τον προμηθευτή, χρειάζεται συντονισμός και σχέδιο κλιμάκωσης των ενεργειών των δύο πλευρών, γιατί όλοι οι κωδικοί δεν είναι το ίδιο ώστε να αντιμετωπιστούν με τα ίδια μέτρα και σταθμά.

Με άλλα λόγια, η λύση δεν επιδέχεται οριζόντιες περικοπές, αλλά στάθμιση των δεδομένων, βάσει μετρήσεων ανά κατηγορία προϊόντων και ανά προϊόν στην εκάστοτε συγκεκριμένη αλυσίδα.

Η υπόθεση δεν είναι καινούργια, καθώς το σημαντικό διαχειριστικό κόστος του μεγάλου πλήθους κωδικών απασχολεί από χρόνια αρκετούς προμηθευτές. Γι’ αυτό, άλλωστε, εφαρμόζουμε αυτοβούλως την προληπτική απόσυρση κάποιων κωδικών από ένα επίπεδο πωλήσεων και κάτω. Στους πολλούς, όμως, το πρόβλημα βάλτωνε τα προηγούμενα χρόνια, αλλά το σύστημα των παροχών προσέφερε ένα σημαντικό κίνητρο στον λιανέμπορο και επιχείρημα στον προμηθευτή για να το παρακάμπτουν.

Τώρα, όμως, που την κερδοφορία τη φέρνει σε όλους μας η διαχείριση παρά η ανάπτυξη, ήταν επόμενο ο λιανέμπορος να απαιτήσει άμεσα το συμμάζεμα των αποθεμάτων. Το θέμα είναι, λοιπόν, να το σχεδιάσουμε από κοινού, βάσει μιας ξεκάθαρης στρατηγικής σχετικά με τον ακριβή στόχο του εκάστοτε λιανέμπορου, τεκμηριωμένης από μετρήσεις στο κάθε προϊόν που κινεί, ώστε να φτάσουμε στο επιδιωκόμενο, χωρίς το ρίσκο των ελλείψεων. Σημειώνω ότι στις παρούσες συνθήκες αυτό το ρίσκο ακριβοπληρώνεται περισσότερο από ποτέ από αρκετούς λιανέμπορους και εξηγώ:

Ο καταναλωτής σήμερα αγοράζει τα αναγκαία, άρα εκείνα στα οποία ξεμένει –αυτό δείχνουν οι πολύ πιο συχνές επισκέψεις του στο σούπερ μάρκετ και το μικρότερης αξίας καλάθι αγορών του ανά επίσκεψη, σε σχέση με παλιότερα. Εάν δεν βρει το προϊόν που αναζητά, δεν αναβάλει την αγορά. Εφόσον τώρα έχει περισσότερο διαθέσιμο χρόνο (γιατί του κόψανε την υπερωριακή εργασία, τον απολύσανε ή υποαπασχολείται) και λιγότερο διαθέσιμο χρήμα, δοκιμάζει περισσότερα καταστήματα. Αυτό λένε οι έρευνες!

Ο καταναλωτής σήμερα δεν επισκέπτεται μόνο ένα-δυο σούπερ μάρκετ, αλλά τρία-τέσσερα, και μάλιστα αναζητώντας τη μεγαλύτερη δυνατή αξία για τα λεφτά που διαθέτει. Έτσι οι ελλείψεις στο ράφι δυνητικά μπορεί να γίνουν η αιτία να τον χάσει ένα κατάστημα από μόνιμο πελάτη του, προς όφελος κάποιου άλλου.

σελφ σέρβις: Τι σκέφτεστε όταν ο λιανέμπορος προωθεί δίπλα στο προϊόν σας ένα της δικής του ετικέτας, όχι σε εύρος χώρου που δικαιολογεί η ζήτησή του, αλλά πολύ μεγαλύτερο;

Χρήστος Τσεντεμεΐδης: Σκέφτομαι ότι, είτε αρέσει είτε όχι στον καθένα μας, αυτό είναι ένα γεγονός. Επίσης, ότι πλέον δεν πρέπει να μιλούμε για προϊόντα ιδιωτικής ετικέτας, αλλά για ιδιωτικές μάρκες, δηλαδή για ποιοτικά προϊόντα που απευθύνονται σε συγκεκριμένο τμήμα της πελατειακής βάσης της εκάστοτε αλυσίδας, καλύπτοντας αυξανόμενες καταναλωτικές ανάγκες. Πρόκειται, με άλλα λόγια, για έναν ακόμη ανταγωνιστή της τυπικής επώνυμης μάρκας στο ράφι, δηλαδή αυτής που έχει πανελλήνια διανομή και παρουσία στις περισσότερες αλυσίδες.

Εκείνο, όμως, που υπερτερεί στη σκέψη μου είναι ότι η επώνυμη μάρκα δεν θα σταματήσει να διατηρεί και να προβάλει τις αξίες της, απευθυνόμενη στο κοινό που τις αναγνωρίζει και θέλει να τις απολαμβάνει. Το γεγονός ότι η επώνυμη μάρκα δυνητικά δεν θα αποκτήσει το πλεονέκτημα της τιμής της ιδιωτικής μάρκας δεν καθορίζει την ύπαρξή της. Αυτήν την καθορίζει η καινοτομία, η σωστή επικοινωνία και στρατηγική προσφορών, τιμών κλπ, στο πλαίσιο ενός μίγματος μάρκετινγκ που τη διαφοροποιεί από τον οποιοδήποτε ανταγωνιστή της.

Η καινοτομία
σελφ σέρβις: Πάντως, η κρίση έκανε την έννοια της καινοτομίας λίαν απαιτητική. Η επίκλησή της ή οι απλές εντυπώσεις καινοτομίας, όπως συνήθως συμβαίνει, παραείναι ακριβές για να τις πληρώνει ο καταναλωτής. Δεν νομίζετε;

Χρήστος Τσεντεμεΐδης: Η επένδυση στη μάρκα και ειδικότερα στην καινοτομία, είναι σήμερα περισσότερο από ποτέ αναγκαία. Αλλά η απαισιόδοξη εκτίμησή σας, δυστυχώς, έχει βάση, αν κρίνει κανείς από πολλές μάρκες, αλλά και ολόκληρες κατηγορίες προϊόντων, εξαιρετικά ανταγωνιστικές στο παρελθόν, οι οποίες, ακολουθώντας αμφιλεγόμενες στρατηγικές, απαξιώνονται όλο και περισσότερο στο όνομα μιας πρόσκαιρης συγκράτησης ή και αύξησης μεριδίου αγοράς, αλλά μακροπρόθεσμα προς όφελος της θέσης των ιδιωτικών μαρκών. Ωστόσο, οι καινοτομίες ούτε σταμάτησαν ούτε θα σταματήσουν να εμφανίζονται στο ράφι.

Σκεφτείτε μόνο πόσα νέα προϊόντα λανσάρουν ως χρήσεις στο σπίτι -κάποιες χρήσεις που αγόραζε ο καταναλωτής ως υπηρεσίες εκτός σπιτιού, αλλά τώρα δυσκολεύεται να αγοράζει. Τέτοια παραδείγματα προϊόντων, πχ στην ατομική περιποίηση ή στη διατροφή, κερδίζουν άμεσα τον καταναλωτή, γιατί του εγγυώνται την ποιότητα ζωής που κινδυνεύει να χάσει. Άρα, ο χώρος της καινοτομίας ουδέποτε εκλείπει αρκεί ο προμηθευτής να διαβάζει καλά και άμεσα τις νέες καταναλωτικές και αγοραστικές τάσεις.

Διαφοροποίηση ή απαξίωση
σελφ σέρβις: Η εμμονή στον πόλεμο προσφορών μεταξύ των ανταγωνιστών, υποθέτω θα συμφωνήσετε, είναι μια στατική στρατηγική, που οδηγεί σε μάχες οπισθοφυλακών και τελικά σε αδιέξοδο. Ποιο είναι το μέλλον;

Χρήστος Τσεντεμεΐδης: Ο καταναλωτής σήμερα αναζητά αξία στις αγορές του, ποθώντας να αγοράζει κατά το δυνατόν τα περισσότερα με τα λιγότερα χρήματα. Αυτό είναι ο ιδεώδης στόχος του, στον οποίο εύκολα και άμεσα ανταποκρίνονται οι προσφορές. Αναρωτιέμαι, όμως, αν εξακολουθήσουν να εξελίσσονται τα πράγματα όπως τώρα, όπου οι πάντες εμφανίζονται με προσφορές και εκπτώσεις στο ράφι, μήπως η όποια δυναμική τους από άποψη διαφοροποίησης αρχίσει να χάνεται. Τι θα γίνει τότε; Μήπως, τελικά, για πολλούς έχει αρχίσει να θυσιάζεται η έννοια «αξία της μάρκας» στον βωμό του εφήμερου αποτελέσματος;

Ο καθένας οφείλει να το απαντήσει με ειλικρίνεια στον εαυτό του, αν φυσικά τον απασχολεί μακροπρόθεσμα το μέλλον του στην αγορά. Και η βάση κάθε ειλικρινούς απάντησης δεν μπορεί να είναι άλλη από τη μέριμνα η στρατηγική του σήμερα να διασφαλίζει την αξία της μάρκας διαχρονικά.

Σύμβουλοι στη διοίκηση του ραφιού
σελφ σέρβις: Οι μεγάλοι λιανέμποροι σας λένε «καλό το οριζόντιο μάρκετινγκ που εφαρμόζετε, αλλά επειδή εμάς μας ενδιαφέρει ο τοπικός πελάτης και η απόδοσή μας στηρίζεται στις προτιμήσεις του, εφαρμόζουμε στρατηγικά κάθετο μάρκετινγκ. Προσαρμοστείτε στις απαιτήσεις μας κι ελάτε να συζητήσουμε». Νιώθετε κάποια απειλή;

Χρήστος Τσεντεμεΐδης: Η λογική των ετήσιων «παροχών» με αντάλλαγμα τη θέση στο ράφι, όπως είπα, έφτασε στα όριά της. Σήμερα η τοποθέτηση παλαιών και νέων κωδικών υπόκειται σε αξιολόγηση. Πρέπει να πείσεις για το ποιος είσαι, τι λανσάρεις και πώς θα το υποστηρίξεις για λογαριασμό του πελάτη σου. Κι αυτό ως μόνιμη πρόκληση του μέλλοντος όλων μας στην αγορά, ενέχει την εύλογη στρατηγική απαίτηση των πελατών μας να έχουν λιγότερους, πιο ταχυκίνητους και πιο κερδοφόρους κωδικούς στο ράφι τους, πράγμα που μακροπρόθεσμα ευνοεί κι εμάς.

Οφείλουμε, λοιπόν, να συνειδητοποιήσουμε ότι στο εξής δεν θα λανσάρουμε το πλήθος των κωδικών που συνηθίζαμε κάποτε κι ότι κάθε νέος κωδικός πρέπει να έχει ευδιάκριτα στοιχεία διαφοροποίησης, τα οποία θα δικαιολογούν τη θέση του στο ράφι και την προσδοκία ότι μέλλει να είναι ταχυκίνητος.

Στο πλαίσιο αυτών των αλλαγών, άλλωστε, οι προμηθευτές εκ των πραγμάτων σταματήσαμε να θεωρούμαστε πρεσβευτές του Category Management ει μη μόνον σχετικοί σύμβουλοι των πελατών μας, καθώς αυτοί αποφασίζουν για τη διοίκηση των ραφιών τους. Και πιστέψτε με, η επένδυση στην εγκυρότητά σου ως συμβούλου του πελάτη σου, έχει αποτελεσματικότητα υπέρτερη της όποιας τυπικής εφαρμογής προγράμματος Category Management…