Η ποιότητα στην παροχή υπηρεσιών πολλών ελληνικών αλυσίδων σούπερ μάρκετ είναι εφάμιλλη του ευρωπαϊκού μέσου όρου. Το πλεονέκτημά τους είναι ότι γνωρίζουν καλά τον Έλληνα καταναλωτή, ο οποίος είναι ίσως ο πιο απαιτητικός σε όλη την Ευρώπη. Η ανταγωνιστική ισχύς είναι θέμα κυρίως γνώσης, ευελιξίας και προσαρμοστικότητας παρά μεγέθους.
Η ποιότητα στην παροχή υπηρεσιών πολλών ελληνικών αλυσίδων σούπερ μάρκετ είναι εφάμιλλη του ευρωπαϊκού μέσου όρου. Το πλεονέκτημά τους είναι ότι γνωρίζουν καλά τον Έλληνα καταναλωτή, ο οποίος είναι ίσως ο πιο απαιτητικός σε όλη την Ευρώπη. Η ανταγωνιστική ισχύς είναι θέμα κυρίως γνώσης, ευελιξίας και προσαρμοστικότητας παρά μεγέθους.
Πόσο ήρεμο είναι σήμερα το τοπίο της αγοράς μετά την κρίση στις σχέσεις προμηθευτών-λιανεμπορίου, εξ αφορμής της επιθετικής πολιτικής τιμών εκ μέρους της CARREFOUR; Ο κ. Χριστόφορος Γκόκας, γενικός διευθυντής πωλήσεων και μάρκετινγκ της ΜΕΤΡΟ, ήταν κατηγορηματικός: "Το ότι η CARREFOUR θα συνεχίσει την πολιτική των πωλήσεων κάτω του κόστους είναι μάλλον δεδομένο. Η εταιρεία μας αντιμετωπίζει το θέμα με τη δέουσα προσοχή, αναμένοντας από τους προμηθευτές και προκαλώντας τους να αντιδράσουν, προστατεύοντας τα προϊόντα τους, καθώς και τη διαχρονικότητα των συνεργασιών που έχουμε οικοδομήσει οι δύο πλευρές".
Θέμα τήρησης του modus vivendi της αγοράς
σελφ σέρβις: Επειδή οι προμηθευτές, όπως υποστηρίζουν, έχουν ελάχιστα περιθώρια παρέμβασης στη διαμόρφωση της εμπορικής πολιτικής των πελατών τους -στο βαθμό που θα συνεχίσουν να δέχονται ένθεν και ένθεν πιέσεις – θα αναγκαστούν στο τέλος να …“επιλέξουν” με ποιους από αυτούς θα συνεργάζονται. Πώς σχολιάζετε τις συνέπειες της λογικής του πράγματος;
ΧΡΙΣΤΟΦΟΡΟΣ ΓΚΟΚΑΣ: Δεν τίθεται θέμα εκβιασμού για την “επιλογή πελατών” αλλά θέμα τήρησης του εμπορικού modus vivendi της αγοράς εκ μέρους των προμηθευτών. Και θα σας εξηγήσω πώς το εννοώ αυτό: Η CONTINENT πριν από μερικά χρόνια προσπάθησε να χτυπήσει την αγορά των παιχνιδιών μ’ έναν αντίστοιχο τρόπο. Οι προμηθευτές, όμως, παρενέβησαν προασπιζόμενοι τα προϊόντα τους και το πλαίσιο του ανταγωνισμού της συγκεκριμένης κατηγορίας προϊόντων.
Σήμερα όλες οι λιανεμπορικές αλυσίδες που διαθέτουν παιχνίδια τα πωλούν σε τιμές που τους διασφαλίζουν ένα ελάχιστο ποσοστό κέρδους. Άρα υπάρχει έδαφος για την άσκηση επιρροής εκ μέρους των προμηθευτών, αρκεί να αντιμετωπίζουν το όλο ζήτημα στην προοπτική της συνέπειας των συνεργασιών τους με το λιανεμπόριο κι όχι προς όφελος κάποιας ευκαιριακής ανάπτυξης των πωλήσεων καθενός από αυτούς έναντι του ανταγωνισμού του.
σελφ σέρβις: Τελευταία διαπιστώνεται ότι οι πωλήσεις των Cash & Carry της εταιρείας σας παρουσιάζουν άνοδο. Πού το αποδίδετε αυτό;
ΧΡΙΣΤΟΦΟΡΟΣ ΓΚΟΚΑΣ: Η αγορά της χονδρικής πώλησης είναι ιδιαίτερα δύσκολη και ανταγωνιστική. Ως εταιρεία στον κλάδο των Cash & Carry έχουμε αναπτύξει δραστηριότητα σχεδόν 25 χρόνια. Επιπλέον έχουμε αποκτήσει τεράστια εμπειρία και εξειδίκευση σ’ αυτόν τον τομέα, έχοντας επενδύσει πολύ κόπο και κεφάλαια για την ανάπτυξή του. Θεωρώ, λοιπόν, ότι σ’ αυτό ακριβώς οφείλεται η επιτυχία μας. Δεν είναι τυχαίο ότι είμαστε η μια από τις δύο εταιρείες της αγοράς που δραστηριοποιούνται κερδοφόρα στον σχετικό τομέα.
Απαραβίαστες οι στρατηγικές προτεραιότητες
σελφ σέρβις: Πώς καθορίζεται σήμερα το πλαίσιο των προβληματισμών σε μια ελληνική αλυσίδα, όπως είναι η ΜΕΤΡΟ, σχετικά με την εύρεση τρόπων για την ανάπτυξη των πωλήσεών της; Σκέπτεστε π.χ. την είσοδο σε καινούργιες αγορές προϊόντων ή την παροχή πρόσθετων υπηρεσιών;
ΧΡΙΣΤΟΦΟΡΟΣ ΓΚΟΚΑΣ: Προβληματισμοί ασφαλώς υπάρχουν, αλλά συναρτώνται πάντα με το προφίλ της εταιρείας -της κάθε εταιρείας- δηλαδή σε ποιους καταναλωτές απευθύνεται, ποια είναι η εικόνα και η παρουσία της στην αγορά, τι τύπους καταστημάτων διαθέτει κ.λπ.
Η πίτα της αγοράς μοιράζεται συνεχώς, αλλά το μεγαλύτερο μέρος της είναι ήδη μοιρασμένο. Από την άλλη πλευρά, η αγορά δεν πρόκειται να επανέλθει στους ρυθμούς ανάπτυξης του 15% ή 20% που ζήσαμε πριν μερικά χρόνια. Αυτά σημαίνουν ότι το περιθώριο για την ανάπτυξη του μεριδίου αγοράς της κάθε εταιρείας πρέπει να αναζητηθεί. Βεβαίως υπάρχουν περιθώρια βελτιώσεων της εσωτερικής λειτουργίας, αλλά κυρίως στην ποιοτική αναβάθμιση της επικοινωνίας με τους καταναλωτές.
Σε ό,τι αφορά την ιδέα για την είσοδο σε νέες κατηγορίες προϊόντων, οι σχετικές σκέψεις και πρωτοβουλίες καθορίζονται από τη διαθεσιμότητα του χώρου των καταστημάτων μιας εταιρείας, σε συνάρτηση με τη στρατηγική της, σχετικά με το ποιες είναι κατά προτεραιότητα οι ανάγκες που καλύπτουν τα καταστήματά της και σε ποιους απευθύνονται. Για να το πω απλά: λ.χ. στο κατάστημα της γειτονιάς, όπου ο πελάτης έρχεται από τα γύρω οικοδομικά τετράγωνα, για να καλύψει τις καθημερινές του ανάγκες σε τρόφιμα -και κυρίως σε φρέσκα τρόφιμα-, ο στόχος είναι να του εξασφαλίζεις την καλύτερη δυνατή ποιότητα στα προϊόντα που ζητάει σε ανταγωνιστικές τιμές. Μόνον εφόσον έχεις πλεόνασμα χώρου μπορείς να εντάξεις στο κατάστημα μια νέα κατηγορία προϊόντων ή μια νέα υπηρεσία, που θα βελτιώσει τις πωλήσεις των υπαρχόντων τμημάτων ποτέ, όμως, εις βάρος τους.
Ποιοτικώς εφάμιλλοι με τον ευρωπαϊκό μέσο όρο
σελφ σέρβις: Πάντως, τίθεται για τις ελληνικές αλυσίδες ένα ζήτημα αναζήτησης ανταγωνιστικών αντισταθμίσεων έναντι των διεθνών ανταγωνιστών τους, οι οποίοι διαθέτουν μεγάλη χρηματοοικονομική στήριξη και τεχνογνωσία. Συμφωνείτε;
ΧΡΙΣΤΟΦΟΡΟΣ ΓΚΟΚΑΣ: Το δικό μας πλεονέκτημα είναι ότι ως Έλληνες είμαστε πιο κοντά και γνωρίζουμε καλύτερα τον Έλληνα καταναλωτή. Όλη η φιλοσοφία της δράσης μας είναι δομημένη σ’ αυτή τη γνώση, η οποία συνεχώς ανανεώνεται μέσα από την παρακολούθηση της εξέλιξης των χαρακτηριστικών του. Πιστεύω ότι σήμερα τα ελληνικά σούπερ μάρκετ, τουλάχιστον στο επίπεδο της παροχής υπηρεσιών στους πελάτες τους, βρίσκονται σε εφάμιλλο επίπεδο με τα μέσα ευρωπαϊκά. Επί πλέον υπάρχουν στη χώρα μας καταστήματα για τα οποία οι ιδιοκτήτες τους μπορούν να είναι υπερήφανοι. Στις μέρες μας κανένας ξένος δεν μπορεί να ισχυριστεί ότι υστερούμε στο να πουλήσουμε κάποια συγκεκριμένη κατηγορία προϊόντων. Απεναντίας, αρκετές τις πουλάμε καλύτερα από αυτούς – κάτι που ισχύει κυρίως στα φρέσκα προϊόντα.
Αν εξαιρέσει κανείς το μοντέλο του υπέρ μάρκετ, που εισήχθη από το διεθνή ανταγωνισμό στην αγορά μας, τι περισσότερο έφεραν οι ευρωπαϊκές αλυσίδες στον Έλληνα καταναλωτή απ’ αυτά που του προσφέρουμε εμείς; Κι εδώ που τα λέμε, θα είχε ενδιαφέρον να μάθει κανείς αν οι εξωπραγματικές επενδύσεις στα υπέρ μάρκετ, που λειτούργησαν στην Ελλάδα -μετά τόσα χρόνια- αν έχουν κάνει απόσβεση…
Σε ότι αφορά τη χρηματοοικονομική στήριξη, όντως οι συνθήκες δεν είναι για όλους ίδιες. Αλλά κι εδώ αποδεικνύεται ότι δεν είναι μόνο “ζήτημα μεγέθους”… Εμείς επί παραδείγματι σήμερα έχουμε μηδενικό δανεισμό, ενώ διαθέτουμε επαρκή πιστοληπτική ικανότητα για τη λήψη δανείων αρκετών δισ. δρχ. – χωρίς παροχή πρόσθετων και επιβαρυντικών εγγυήσεων -με κόστος χρήματος, μάλιστα, ακριβώς το ίδιο με εκείνο των διεθνών ανταγωνιστών.
Ευελιξία-προσαρμοστικότητα δίνουν την ισχύ στον ανταγωνισμό
σελφ σέρβις: Μπορούμε να πούμε σήμερα ότι η ελληνική αλυσίδα ασχολείται με την έρευνα για τις ανάγκες του πελάτη -όχι εμπειρικά αλλά κάνοντας χρήση των επιστημονικών εργαλείων;
ΧΡΙΣΤΟΦΟΡΟΣ ΓΚΟΚΑΣ: Δεν θέλω να απαντήσω για λογαριασμό άλλων αλυσίδων. Εμείς, πάντως, πρόσφατα ολοκληρώσαμε μια τέτοια μεγάλη έρευνα, προκειμένου να έχουμε πλήρη εικόνα για τις, σημαντικές πλέον, διαφοροποιήσεις της καταναλωτικής συμπεριφοράς και τις συναφείς τάσεις, σε σχέση με το δικό μας στίγμα στην αγορά. Θεμέλιο της απόφασης για τη διεξαγωγή τέτοιων ερευνών είναι η πεποίθησή μας ότι ο πιο δυνατός δεν είναι πάντα ο πιο μεγάλος, αλλά ο πιο ευέλικτος και ευπροσάρμοστος στις νέες ανάγκες. Αυτός που ανταποκρίνεται αποφασιστικά στις αλλαγές, εκπαιδεύοντας το προσωπικό του, αναδιαμορφώνοντας τον τρόπο της επικοινωνίας του με τους καταναλωτές, αναπροσαρμόζοντας την εικόνα του και τελικά τη στρατηγική του.
Ο πιο απαιτητικός καταναλωτής της Ευρώπης
σελφ σέρβις: Τι έδειξαν τα συμπεράσματα της έρευνας;
ΧΡΙΣΤΟΦΟΡΟΣ ΓΚΟΚΑΣ: Ότι οι ισορροπίες σε ό,τι αφορά τα κριτήρια επιλογής του μέσου Έλληνα καταναλωτή έχουν διαφοροποιηθεί -ο παράγων “ποιότητα” έχει σαφώς ενισχυθεί έναντι του παράγοντα “τιμή”. Ότι οι καταναλωτές δίνουν πια μεγάλη σημασία στο χρόνο της εξυπηρέτησής τους και ότι ενδιαφέρονται έντονα για την ποιότητα της επικοινωνίας τους με το κατάστημα. Ο Έλληνας καταναλωτής αποδεικνύεται κατηγορηματικά ότι δεν είναι απρόσωπος. Απαιτεί σεβασμό και προσοχή. Πρέπει να τον κερδίζεις επικοινωνιακά κάθε στιγμή. Νομίζω ότι πρόκειται, ίσως, για τον πιο απαιτητικό καταναλωτή της Ευρώπης.
Πλεονέκτημα η ανάδειξη στελεχών "εκ των έσω"
σελφ σέρβις: Σήμερα τα στελέχη της αγοράς μετακινούνται οριζοντίως από τη βιομηχανία στο λιανεμπόριο και αντιστρόφως. Ωστόσο, κυρίως στις ελληνικές εταιρείες, εξακολουθεί να κυριαρχεί ο κλασικός τρόπος ανάδειξης στελεχών -δηλαδή από το εσωτερικό τους. Έχει τελικά σημασία το από πού προέρχεται ένα στέλεχος;
ΧΡΙΣΤΟΦΟΡΟΣ ΓΚΟΚΑΣ: Η βιομηχανία παραδοσιακά επένδυε στα στελέχη της. Ο πήχης, σε σχέση με την ποιότητά τους, ήταν πάντα ψηλά. Δεν θα διαφωνήσω ότι παλιότερα το λιανεμπόριο δεν επένδυε ιδιαίτερα στο στελεχιακό δυναμικό του. Αυτό όμως τα τελευταία χρόνια έχει αλλάξει -και κυρίως η διάθεση των ελληνικών εταιρειών να επενδύουν στην εξειδίκευση των ανθρώπων τους. Ωστόσο, ακόμα υπάρχει ένα έλλειμμα ετοιμότητας για την ικανοποίηση της ζήτησης έμπειρων στελεχών, οπότε πολλές εταιρείες καταφεύγουν σε “παράλληλες λύσεις”, δηλαδή στην αναζήτηση στελεχών – προφανώς από τη βιομηχανία – παράλληλα με την προετοιμασία των δικών τους. Τουλάχιστον στην εταιρεία μας η κατεύθυνση είναι να αναδεικνύονται άνθρωποι δικοί μας, ζυμωμένοι με τη “ζωή” της εταιρείας. Παρά το γεγονός ότι ξεκίνησα από το λιανεμπόριο προ 15ετίας, για να περάσω κατόπιν στη βιομηχανία και να επιστρέψω πάλι στο λιανεμπόριο, εδώ στη ΜΕΤΡΟ αποτελεί πλέον και προσωπική πεποίθησή μου ότι πρέπει να αναπτύσσουμε το ανθρώπινο δυναμικό μας, ώστε να ανταποκριθούμε στις μελλοντικές απαιτήσεις και στο αναπτυξιακό μας πλάνο, κλείνοντας την πόρτα στο πάρε-δώσε των μετακινήσεων. Από όποια σκοπιά κι αν το δει κάποιος, η συστηματική ανάπτυξη στελεχών από το ίδιο το αίμα μιας εταιρείας τής δίνει αναντικατάστατο πλεονέκτημα.
* γενικός διευθυντής πωλήσεων και μάρκετινγκ της ΜΕΤΡΟ