Η στρατηγική των cash & carry στρέφει τον προσανατολισμό της πλέον προς τις αγορές Ho.Re.Ca. και η εμπορική πολιτική τους επαναπροσδιορίζεται, ενώ στη μάχη του ανταγωνισμού μεταξύ τους αρνούνται ακόμη και τις αρχές της λειτουργίας τους: σε αρκετές περιπτώσεις μεριμνούν για τη διανομή των προϊόντων στους πελάτες, ενώ δέχονται και "βερεσέ".

Κατά του παραδοσιακού χονδρεμπορίου “βάλλουν” τα cash & carry εκμεταλλευόμενα κάθε δυνατό μέσο ή πρακτική. Η στρατηγική τους προσανατολίζεται προς νέες αγορές, η εμπορική πολιτική τους επαναπροσδιορίζεται εστιάζοντας στην κατηγορία του φαγητού, ενώ στη μάχη του ανταγωνισμού το cash & carry αρνείται ακόμη και τον τίτλο του: Σε αρκετές περιπτώσεις μεριμνά για τη διανομή των προϊόντων στους πελάτες, ενώ δέχεται και "βερεσέ".

Πώς θα μπορούσε άλλωστε να συμβεί διαφορετικά, όταν στην αγορά συνολικά διαπιστώνεται μια πτώση της κατανάλωσης, όταν μέχρι και πρότινος σχεδόν όλος κλάδος απείχε από τον τομέα του Ho.Re.Ca., και όταν το χονδρεμπόριο με την παραδοσιακή του μορφή συνεχίζει να αποτελεί ένα αχανές πεδίο από διάσπαρτες επιχειρήσεις μικρού βεληνεκούς;

Η πρώτη αντίδραση των C&C στην προσπάθειά τους να κερδίσουν μερίδια ήταν να στραφούν στην αγορά του Ho.Re.Ca., ρίχνοντας τις τιμές τους και τονώνοντας το ανταγωνιστικό προφίλ τους. Ταυτόχρονα "ανοίχθηκαν" στο έτοιμο φαγητό. Τα αποτελέσματα ήταν θετικά: τα μερίδια του κλάδου στην κατηγορία σχεδόν διπλασιάσθηκαν την τελευταία τριετία.

Η εν λόγω εξέλιξη βοήθησε τα C&C να αντιμετωπίσουν την επιβράδυνση των ρυθμών ανάπτυξης. Ανεπίσημες μετρήσεις αποκαλύπτουν ότι, ενώ τα τελευταία χρόνια οι ρυθμοί αύξησης του κύκλου εργασιών ήταν 13% σε ετήσια βάση, το 2004 το ποσοστό αυτό περιορίσθηκε στο 8%, εξέλιξη η οποία θα ήταν ακόμη χειρότερη αν εξέλιπε η διέξοδος του Ho.Re.Ca.

Τι ώθησε όμως τα C&C να στραφούν προς αυτή την αγορά; Εκεί που η αγορά των ψιλικών και εν γένει των μικρών σημείων πώλησης, πιεζόμενη από το οργανωμένο λιανεμπόριο, συρρικνώνεται περίπου κατά 400-600 σημεία πώλησης τον χρόνο, ο τομέας του τουρισμού και της μαζικής εστίασης αναπτύσσεται με σημαντικούς ρυθμούς. Ήταν λογικό η οργανωμένη χονδρική να διευρύνει τη στρατηγική προσέγγισης της πελατειακής της βάσης. Στοιχεία της αγοράς αναφέρουν ότι το C&C έχει απέναντί του σήμερα περί τα 10.000 σημεία πώλησης στο Ho.Re.Ca.

Σήμερα εκτιμάται ότι η συμμετοχή των πωλήσεων των C&C στα τρόφιμα, στο σύνολο των πωλήσεων του κλάδου, διαμορφώνεται λίγο πάνω από το 70%, ποσοστό που δεν αναμένεται να διαφοροποιηθεί τα επόμενα χρόνια, κυρίως λόγω του "ανοίγματος" των C&C και σε ειδικές κατηγορίες του non food, όπως οι κάρτες κινητών τηλεφώνων.

Μέσο μικτό κέρδος 10%-12%

Στο μεταξύ, όπως σε κάθε κλάδο έτσι και στα C&C, κρίσιμο ζήτημα είναι οι τιμές -και κατ' επέκταση τα περιθώρια κέρδους. Στην οργανωμένη χονδρική φαίνεται πως τα δεδομένα δεν αλλάζουν σημαντικά έναντι της οργανωμένης λιανικής. Σε μέσα επίπεδα, το καθαρό περιθώριο κέρδους διαμορφώνεται στο 1,8% (1,3% είναι στα σούπερ μάρκετ), με το μέσο μικτό κέρδος να φθάνει στο 10% με 12%, δηλαδή σχεδόν στο μισό του μέσου μικτού κέρδους των σούπερ μάρκετ.

Στην προσπάθειά τους να ανταγωνιστούν το παραδοσιακό χονδρεμπόριο ορισμένες από τις αλυσίδες C&C καταστρατηγούν τις βασικές αρχές της οργανωμένης χονδρικής. Ειδικότερα, πραγματοποιούν διανομές, έστω και επιλεκτικά, προκειμένου να "ρατήσουν" τους πελάτες που ζητούν την ευκολία της παράδοσης των παραγγελιών στα μαγαζιά τους. Παρατηρούνται, όμως, και περιπτώσεις μονάδων που διαθέτουν προϊόντα επί πιστώσει. Παράγοντες του κλάδου, σχολιάζοντας αυτές τις πρακτικές, εκτιμούν ότι με την πάροδο του χρόνου και την όξυνση του ανταγωνισμού θα γίνονται όλο και πιο συχνές, καθιστώντας δυσδιάκριτα τα όρια μεταξύ παραδοσιακού και σύγχρονου χονδρεμπορίου.

Οι βασικοί παίκτες

Το C&C αποτελεί αγορά για λίγους παίκτες. Τον τζίρο της ελέγχουν μόλις τρεις μεγάλες και άρτια οργανωμένες αλυσίδες, οι Μετρό, ΕΝΑ, και Makro, καθώς και οι Γαλαξίας, Ατλάντικ και Βερόπουλος που διαθέτουν σημαντικό αριθμό μονάδων χονδρικής πώλησης. Ποια είναι, όμως, σήμερα η εικόνα και η στρατηγική κάθε εταιρείας;

ΕΝΑ: Πρόκειται για ένα δίκτυο καταστημάτων με 10 σημεία χονδρικής, το οποίο κληρονόμησε η Α-Β Βασιλόπουλος με την εξαγορά της ΕΝΑ. Μετά από μεθοδικές ενέργειες η εταιρεία πέτυχε την ανάκαμψη της ΕΝΑ, που πριν από την εξαγορά της αντιμετώπιζε σοβαρά προβλήματα. Οι παρεμβάσεις της αφορούσαν το σύστημα logistics, το software, την εμπορική πολιτική (στράφηκε περισσότερο στα τρόφιμα), την πολιτική προσέγγισης των πελατών (ομαδοποιήθηκε το πελατολόγιο ανά κατηγορία επιχειρήσεων), τις αναβαθμίσεις και ανακαινίσεις των εγκαταστάσεων, τον περιορισμό της έκτασης των καταστημάτων από τα 3.500 τμ που ήταν τα περισσότερα στα 2.500 τμ και την αναβάθμιση των standards υγιεινής. Έτσι, η ΕΝΑ στο εννεάμηνο του 2005 εμφάνισε κέρδη 700.000 ευρώ, έχοντας προοπτικές περαιτέρω τόνωσης της κερδοφορίας της.

Μετρό: Κατέχοντας τον μεγαλύτερο αριθμό καταστημάτων χονδρικής ανά την Ελλάδα, 27 σε σύνολο (στις αρχές του 2006 επρόκειτο να ανοίξει ακόμα ένα στην Ξάνθη), η Μετρό έχει ήδη αναπροσαρμόσει τη στρατηγική της δίνοντας έμφαση στον τομέα του Ho.Re.Ca. Παράλληλα, δρομολόγησε τον πλήρη διαχωρισμό των καταστημάτων χονδρικής από εκείνα της λιανικής, μετονομάζοντας τα δεύτερα σε My market. Αν κρίνει κανείς από τα δημοσιευμένα οικονομικά στοιχεία της εταιρείας, τα οποία ωστόσο δεν διαχωρίζουν τις δύο διαφορετικές δραστηριότητές της, θα έλεγε κανείς ότι πορεύεται με πολύ θετικούς δείκτες. Το 2004 παρουσίασε συνολικές πωλήσεις 464,38 εκατ. ευρώ έναντι 422,75 εκατ. ευρώ το 2003, ενώ το 2005 ανέμενε νέα άνοδο έως τα 500 εκατ. ευρώ. Όσο για τα κέρδη της, το 2004 ήταν της τάξης των 20 εκατ. ευρώ έναντι 15,6 εκατ. ευρώ το 2003. Το 2005 η κερδοφορία της θα διαμορφωθεί μεταξύ των 15 και 20 εκατ. ευρώ.

Makro: Πρόκειται για τη θυγατρική στην Ελλάδα του πολυεθνικού “γίγαντα” Metro, ο οποίος για τα επόμενα 5 χρόνια προγραμματίζει επενδύσεις συνολικής αξίας 50 εκατ. ευρώ, με την προοπτική να αυξήσει τις μονάδες πώλησης από 6 σε 12. Ήδη τον περασμένο Οκτώβριο εγκαινίασε το 7ο κατάστημα (Θεσσαλονίκη), ενώ μελετά τον χάρτη της χώρας, προκειμένου να αποφασίσει τις επόμενες κινήσεις της, θέτοντας σε προτεραιότητα περιοχές όπως η Θράκη, η Κεντρική Ελλάδα και η Ήπειρος. Ωστόσο, νέες επενδύσεις προβλέπονται και στην Αττική. Το 2004 η Makro πέτυχε κύκλο εργασιών 457 εκατ. ευρώ έναντι 443 εκατ. ευρώ το 2003 και κέρδη προ φόρων 6,176 εκατ. ευρώ έναντι 4,985 εκατ. ευρώ την προηγούμενη χρήση. Η στρατηγική της προβλέπει στροφή προς τη μαζική εστίαση, που ήδη άρχισε σταδιακά από το 2004, με το πελατολόγιό της (σε σύνολο φθάνει τους 280.000 κωδικούς εγγραφής), να περιλαμβάνει περί τους 50.000 επαγγελματίες της εστίασης και περίπου 40.000 κωδικούς πολύ μικρών, μικρών και μικρομεσαίων εταιρειών τροφίμων. Σήμερα, το 83% του τζίρου της εταιρείας προέρχεται από αγορές που πραγματοποιούν επαγγελματίες του χώρου των τροφίμων.

Ατλάντικ: Η Ατλάντικ έχει δώσει μεγάλος βάρος στην ανάπτυξη των πωλήσεών της στη χονδρική. Το 2005 είχε προγραμματίσει την επέκταση του δικτύου των καταστημάτων C&C με 4 νέες μονάδες, οι οποίες προστίθενται στα 20 καταστήματα που διέθετε στα τέλη του 2004, 8 εκ των οποίων εδρεύουν στην Αθήνα. Η στρατηγική της εταιρείας προβλέπει την ανάπτυξη των πωλήσεων σε όλες τις κατηγορίες -καταστημάτων, λιανική, χονδρική και franchise- και στο πλαίσιο αυτό, δαπανά κάθε χρόνο σημαντικά κεφάλαια στην ισχυροποίηση του δικτύου C&C.