Οι εταιρείες συμβούλων management είναι μία πολύ καλή πηγή άντλησης και αξιολόγησης στελεχών, οι υπηρεσίες τους όμως κοστολογούνται ακριβά, ενώ ελλοχεύει πάντα ο κίνδυνος από τη συνεργασία με ψευδεπίγραφες εταιρείες συμβούλων. Η διεύθυνση ανθρώπινων πόρων παίζει καθοριστικό ρόλο στην αξιολόγηση των υποψήφιων στελεχών, εφαρμόζοντας τα κριτήρια της εταιρικής κουλτούρας και των απαιτήσεων της θέσης.

Η σύγχρονη αγορά διαθέτει μεγάλη ποικιλία μέσων για την αναζήτηση στελεχών: μικρές αγγελίες σε εφημερίδες και ειδικά περιοδικά, καταχωρίσεις σε διευθύνσεις του διαδικτύου, εταιρείες συμβούλων management, εσωτερικές διαδικασίες αξιολόγησης και ανάδειξης των μελλοντικών στελεχών, «ημέρες καριέρας» για νέους και φιλόδοξους συνεργάτες, αξιοποίηση προσωπικών επαφών και γνωριμιών και φυσικά τα βιογραφικά των υποψηφίων. Τελικά τι ισχύει στην πράξη; Μέσα από ποιες διαδικασίες και με ποιους όρους γίνονται οι επιλογές; Ποιοι είναι οι κανόνες του παιχνιδιού σε μια παγκοσμιοποιημένη αγορά που κινείται ταχύτατα προς όλες τις κατευθύνσεις;

Διεύθυνση ανθρωπίνων πόρων και «head hunters»

Ο αδόκιμος όρος head hunters (κυνηγοί κεφαλών) χρησιμοποιείται από τους ανθρώπους της αγοράς για να χαρακτηρίσει τις εταιρείες συμβούλων management που ειδικεύονται στο λεγόμενο executive search. Με άλλα λόγια, στην αναζήτηση των πιο ικανών στελεχών, αλλά και στον εντοπισμό εκείνων που θα αποτελέσουν τις χρυσές εφεδρείες του μέλλοντος. Παράλληλα έχουμε και τις ενδοεπιχειρησιακές διαδικασίες ανάδειξης και αξιολόγησης στελεχών, στις οποίες βασικό ρόλο παίζουν οι διευθύνσεις ανθρωπίνων πόρων της κάθε εταιρείας. Συνήθως η συγκεκριμένη διεύθυνση ενεργοποιεί τη διαδικασία προσέλκυσης υποψηφίων, πραγματοποιεί τις πρώτες συνεντεύξεις και προεπιλέγει τρεις η τέσσερις υποψηφίους, τους οποίους στη συνέχεια παρουσιάζει στον αρμόδιο διευθυντή για την τελική αξιολόγηση και επιλογή. Πότε λοιπόν και για ποιους λόγους μια επιχείρηση απευθύνεται σε μια εταιρεία συμβούλων management;

Όπως μας εξήγησε ο κ. Νίκος Σκουλάς, διευθύνων σύμβουλος της εταιρείας συμβούλων επιχειρήσεων NSA ΑΕ: «Οι εταιρείες συμβούλων management είναι μία πολύ καλή πηγή άντλησης και αξιολόγησης στελεχών, ιδιαίτερα για επιχειρήσεις που δεν διαθέτουν ικανοποιητικά στελεχωμένη διεύθυνση ανθρωπίνων πόρων ή στοχεύουν στην κάλυψη ευαίσθητης θέσης σε υψηλό επίπεδο της ιεραρχίας. Για αυτό το επίπεδο των στελεχών είναι καλύτερα δικτυωμένες και ενήμερες. Οι υπηρεσίες τους όμως κοστολογούνται ακριβά».

O κ. Σκουλάς, άνθρωπος με μακρόχρονη εμπειρία στον χώρο του management, αναδεικνύει και μία άλλη πτυχή του θέματος, ιδιαίτερα σοβαρή. Μας επεσήμανε ότι «υπάρχουν δυστυχώς και ψευδεπίγραφες εταιρείες συμβούλων, όπως εξάλλου συμβαίνει και σε άλλους τομείς. Έτσι μία λανθασμένη επιλογή σε ό,τι αφορά τη συνεργασία κάποιας επιχείρησης με ψευδεπίγραφη εταιρεία συμβούλων έχει σοβαρό κόστος για την επιχείρηση, το οποίο δεν αποτιμάται μόνο σε οικονομικά μεγέθη…».

Στην πράξη αυτό που ισχύει είναι ένας συνδυασμός αξιοποίησης όλων των πηγών άντλησης στελεχών, αφού οι ανάγκες των επιχειρήσεων ποικίλουν, ενώ σε ορισμένες περιπτώσεις καθοριστικό ρόλο παίζει και η χρονική συγκυρία. Η ανάγκη δηλαδή να καλυφθεί μία θέση στελέχους «εδώ και τώρα». Χαρακτηριστική είναι η απάντηση που μας έδωσε η κ. Βίκυ Μπουζούκη, διευθύντρια ανθρώπινου δυναμικού του ομίλου ΓΕΡΜΑΝΟΣ: «Ο παράγοντας χρόνος είναι σημαντικός, αφού πολλές φορές η κάλυψη μίας θέσης έχει τον χαρακτήρα του επείγοντος. Απευθυνόμαστε λοιπόν σε επιλεγμένες εταιρείες συμβούλων, οι οποίες –οφείλω να πω– μας έχουν βοηθήσει αρκετά». Όπως μας εξήγησε η κ. Μαρία Χριστίνα Μίρκιν, διευθύντρια ανθρωπίνου δυναμικού της COCA-COLA ΤΡΙΑ ΕΨΙΛΟΝ: «Στην πλειονότητα των περιπτώσεων η εταιρεία μας αναζητεί και εντοπίζει τα υπό πρόσληψη στελέχη με δικά της μέσα. Όμως για θέσεις υψηλής ειδίκευσης, διευθυντικές θέσεις, καθώς και για την επιλογή των νέων αποφοίτων για το πρόγραμμα νεότητας χρησιμοποιούμε επιλεγμένες εταιρείες συμβούλων. Η διεύθυνση ανθρωπίνων πόρων παίζει καθοριστικό ρόλο στην αξιολόγηση των υποψήφιων στελεχών: ουσιαστικά κάνει το πρώτο screening των ενδιαφερόμενων, εφαρμόζοντας βέβαια τα κοινά κριτήρια της εταιρικής κουλτούρας και των απαιτήσεων της θέσης. Σε κάθε περίπτωση η διεύθυνση ανθρώπινου δυναμικού πρέπει να είναι ο ειδικός στο job matching». Ταυτόσημη άποψη για τον ρόλο της διεύθυνσης ανθρωπίνου δυναμικού εξέφρασε και η κ. Λυδία Μαγκλάρα, Corpora ting Recruiting, της PROCTER & GAMBLE HELLAS, επισημαίνοντας με έμφαση: «Για να υπάρξει το καλύτερο δυνατό αποτέλεσμα, οι πληροφορίες για τα πρόσωπα των υποψηφίων και ο τρόπος που αυτές συλλέγονται στοχεύουν σε μία πολύπλευρη εκτίμηση της προσωπικότητας του υποψήφιου και δεν περιορίζονται στο στενό πλαίσιο μίας κρίσης του τύπου σωστό-λάθος ή μαύρο-άσπρο ούτε εστιάζονται μόνο στις εξειδικευμένες γνώσεις που αφορούν κάποια συγκεκριμένη θέση εργασίας. Η διεύθυνση ανθρώπινων πόρων επιδιώκει παράλληλα να δώσει στον υποψήφιο τη δυνατότητα να καταλάβει καλύτερα αν η εταιρεία ανταποκρίνεται στους στόχους που ο ίδιος έχει θέσει, με σκοπό η τελική επιλογή να είναι συνειδητή και από τις δύο πλευρές». Διαφορετική είναι η προσέγγιση του κ. Βασίλη Σταύρου, ο οποίος έχει την ευθύνη της διεύθυνσης ανθρώπινων πόρων της Α-Β ΒΑΣΙΛΟΠΟΥΛΟΣ: «Μέχρι τώρα δεν έχει παραστεί ανάγκη συνεργασίας με εταιρείες συμβούλων, αφού η επιχείρηση με τις κατάλληλες ενέργειες καλύπτει όλες τις ανάγκες της».

Η κινητικότητα των στελεχών

Η εικόνα του ανθρώπου που ξεκινούσε σχεδόν έφηβος τον επαγγελματικό του βίο σε μια εταιρεία και έβγαινε στη σύνταξη από τον ίδιο εργασιακό χώρο έχει σίγουρα κοινωνιολογικό ενδιαφέρον, αλλά δεν έχει καμία σχέση με την πραγματικότητα που βιώνουμε σήμερα. Στο παγκόσμιο πλανητικό χωριό τα στελέχη, ειδικά των μεγάλων επιχειρήσεων, κινούνται προς όλες τις κατευθύνσεις, καταργώντας συμβάσεις του παρελθόντος και διαχωριστικές γραμμές που πριν από μερικά χρόνια έμοιαζαν ακλόνητες. Παρουσιάζει λοιπόν ιδιαίτερο ενδιαφέρον η κινητικότητα εκείνων των στελεχών που δεν αλλάζουν απλώς το γραφείο τους με το αντίστοιχο γραφείο μιας άλλης εταιρείας του ιδίου κλάδου, αλλά αλλάζουν ουσιαστικά και αντικείμενο εργασίας.

Η κ. Μπουζούκη (ΓΕΡΜΑΝΟΣ) τόνισε χαρακτηριστικά: «Οι μετακινήσεις στελεχών από τον ένα κλάδο στον άλλο είναι μία πολύ συνηθισμένη και κυρίως πολύ χρήσιμη διαδικασία. Κάθε μετακινούμενο στέλεχος μεταφέρει τις εμπειρίες του και τις γνώσεις που απέκτησε στη νέα του θέση. Η αγορά στην οποία δραστηριοποιείται ο όμιλος εξελίσσεται με ταχύτατους ρυθμούς. Έτσι τα στελέχη που μετακινούνται από τον ένα χώρο στον άλλο είναι πολύ συχνά φορείς αλλαγής και ανανέωσης σε μια επιχείρηση». Αντίστοιχη είναι και η διαπίστωση της κ. Μίρκιν (COCA-COLA ΤΡΙΑ ΕΨΙΛΟΝ): «Σε αντίθεση με άλλες εποχές, σήμερα η ικανότητα και η δυνατότητα μεταπήδησης από ένα αντικείμενο σε ένα άλλο, είτε εντός της ίδιας εταιρείας είτε σε άλλη, αποτελεί ένα μεγάλο πλεονέκτημα. Στο κτίσιμο της καριέρας η απόκτηση γνώσης πολλαπλών λειτουργιών ωφελεί κάποιον όταν φτάνει σε υψηλά ιεραρχικά επίπεδα, όπου διοικεί άμεσα ή έμμεσα μεγάλες ομάδες ανθρώπων».

Αυτού του είδους οι αλλαγές, όπως μας τόνισε ο κ. Νικόλαος Κορομηλάς, διευθυντής ανάπτυξης ανθρωπίνων πόρων της ΕΛΓΕΚΑ, «προϋποθέτουν στρατηγικό σχεδιασμό και εκτίμηση του μακροπρόθεσμου κέρδους και όχι το αντίθετο, δηλαδή συχνές αλλαγές για μεσοπρόθεσμο κέρδος». Ιδιαίτερα χρήσιμες είναι και οι επισημάνσεις του κ. Σκουλά (NSA): «Τα στελέχη των επιχειρήσεων που μετακινούνται από τον ένα κλάδο στον άλλο, φέρνουν μαζί τους γνώσεις και εργαλεία management που βρίσκουν καθολική εφαρμογή σε επιχειρήσεις κάθε μορφής. Φέρνουν επίσης εξειδικευμένες γνώσεις και δεξιότητες,τις οποίες για να τις αξιοποιήσει ο νέος εργοδότης πρέπει να καταβάλει προσπάθεια. Αυτό είναι ευκολότερο για τις μεγάλες εταιρείες, ενώ οι μικρές κατά κανόνα χρειάζονται στελέχη με πιο ποικίλο επαγγελματικό προφίλ. Σε κάθε περίπτωση, η επιτυχία σε μια επιχείρηση και σε μια ειδικότητα δεν προδικάζει από μόνη της και μία αντίστοιχη επιτυχία σε διαφορετικού τύπου επιχείρηση. Οι ειδικές γνώσεις δεν αποτελούν pass-par-tout. Xρειάζεται προσοχή». Την άποψη του κ. Σκουλά ενισχύει και η διαπίστωση του κ. Σταύρου (Α-Β ΒΑΣΙΛΟΠΟΥΛΟΣ): «Για να είναι πετυχημένη μία τέτοια αλλαγή ρόλου, πρέπει να είναι σαφείς και ξεκάθαρες οι απαιτήσεις της θέσης, σε ό,τι αφορά σπουδές, εμπειρία, δεξιότητες και προσωπικές ικανότητες. Εάν το στέλεχος που πραγματοποιεί την αλλαγή αντικειμένου πληροί σε μεγάλο βαθμό τις προδιαγραφές, τότε η αλλαγή αυτή μπορεί να είναι ωφέλιμη και για τα δύο μέρη».

Τα κριτήρια, οι profilers και η συναισθηματική νοημοσύνη

Η επιτυχία στον επαγγελματικό χώρο δεν είναι ένα απλό άθροισμα τυπικών προσόντων (Πτυχίο ανώτερης ή ανώτατης σχολής, μία ξένη γλώσσα, computer literacy και εξοικείωση με το internet). Η επιλογή ενός προσώπου που ταιριάζει σε μία συγκεκριμένη θέση είναι συνήθως μία σύνθετη διαδικασία. Αυτό πλέον είναι αξίωμα στον χώρο του management και οι εκτιμήσεις των ανθρώπων της αγοράς το επιβεβαιώνουν. Σύμφωνα με την κ. Μπουζούκη (ΓΕΡΜΑΝΟΣ), «σημαντικό ρόλο παίζουν οι λεγόμενες soft ιδιότητες του υποψήφιου, τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας του, η ικανότητά του να λειτουργήσει μέσα σε ένα ανταγωνιστικό περιβάλλον και η διάθεσή του να αφομοιώσει τις αξίες και την ιδιαίτερη φιλοσοφία του ομίλου μας».

Και με τα τυπικά προσόντα τι γίνεται; «Ένα σωστά δομημένο βιογραφικό σημείωμα ή μία άριστα διατυπωμένη συστατική επιστολή μπορεί να αποτελεί ένα καλό σημείο έναρξης της διαδικασίας επιλογής», μας λέει η κ. Μαγκλάρα (P&G HELLAS) και επισημαίνει: «Μας ενδιαφέρει να ανακαλύψουμε μέσα από τη διαδικασία πρόσληψης τον χαρακτήρα του υποψήφιου, τα βασικά στοιχεία της προσωπικότητάς του, τις ικανότητες και δεξιότητες που θα συνεισφέρουν αποτελεσματικά στην ανάπτυξή του μέσα στην εταιρεία μας».

Βαρύνουσα σημασία για την επιλογή φαίνεται ότι έχει και το επίπεδο συναισθηματικής νοημοσύνης του υποψήφιου στελέχους, αφού αυτό επηρεάζει μία σειρά επί μέρους παράγοντες σε σχέση με τη δυνατότητά του να λειτουργήσει μέσα στον επαγγελματικό του χώρο. Κατά τη γνώμη του κ. Σκουλά (NSA), τα πιο σημαντικά κριτήρια είναι «η παιδεία και η κατάρτιση του υποψηφίου στελέχους, τα προηγούμενα επιτεύγματα του, το ηγετικό προφίλ, καθώς και η συναισθηματική νοημοσύνη, η έγνοια του για τους ανθρώπους, συναδέλφους, υφισταμένους και πελάτες».

Οι νεοεισερχόμενοι

Η είσοδος ενός νέου στελέχους σε μια οποιαδήποτε επιχείρηση, ιδιαίτερα στα υψηλότερα επίπεδα της ιεραρχίας, ενδέχεται να προκαλεί μερικές φορές ερωτηματικά, ακόμη και αισθήματα αβεβαιότητας και ανασφάλειας στα ήδη υπάρχοντα στελέχη. Μερικές φορές οι παλαιότεροι βλέπουν αυτές τις αλλαγές ως μία εκδήλωση έλλειψης εμπιστοσύνης της επιχείρησης στις δικές τους ικανότητες. Στελέχη στο κατώτερο ή μέσο επίπεδο της ιεραρχίας συχνά νοιώθουν ότι παραγκωνίζονται, επειδή περιορίζονται οι πιθανότητες της επαγγελματικής τους εξέλιξης μέσα στην εταιρεία. Αυτό μπορεί να συμβεί ακόμη και σε περίπτωση νεοϊδρυόμενου τμήματος, το οποίο απαιτεί ειδικά προσόντα, γνώσεις και πείρα. Πώς αντιμετωπίζουν οι μεγάλες επιχειρήσεις τέτοιου είδους θέματα;

Η κ. Μίρκιν (COCA-COLA ΤΡΙΑ ΕΨΙΛΟΝ) μάς εξήγησε ότι «η ένταξη των νέων στελεχών στην εταιρεία ξεκινάει με ένα πρόγραμμα που έχει ως κύριο σκοπό να τους εισάγει στην κουλτούρα της. Μαθαίνοντας την ιστορία, τις επιτυχίες, τα προϊόντα, τον τρόπο δουλειάς, το νέο στέλεχος μπαίνει σταδιακά στην εταιρική κουλτούρα. Ιδιαίτερα σημαντική στην αρχή είναι η καθοδήγηση του προϊσταμένου του τόσο πάνω στο αντικείμενο δουλειάς όσο και στον τρόπο συμπεριφοράς ανάλογα με την κουλτούρα της εταιρείας. Ουσιαστικά το παλαιό και το νέο στέλεχος αλληλοσυμπληρώνονται. Αν όμως αυτό δεν διατηρηθεί, η σχέση μπορεί να γίνει ανταγωνιστική».

Οι μεγάλες εταιρείες συνήθως πριν από τη διαδικασία αναζήτησης στελεχών στην αγορά, προσπαθούν να εξαντλήσουν κάθε προσπάθεια συμπλήρωσης μίας θέσης από το ήδη υπάρχον δυναμικό. Παράλληλα οι διευθύνσεις ανθρώπινου δυναμικού φροντίζουν ουσιαστικά να προετοιμάσουν περισσότερα από ένα στελέχη για τις θέσεις που πρόκειται να δημιουργηθούν στο άμεσο μέλλον, ως συνέπεια της ορθολογικής και προγραμματισμένης ανάπτυξης της επιχείρησης. Αυτό βέβαια δεν σημαίνει ότι αποκλείεται ο εμπλουτισμός της εταιρείας με στελέχη από άλλους οργανισμούς. Αντίθετα, όπως παρατηρεί ο κ. Σκουλάς (NSA), «η πρακτική αυτή πρέπει να επιδιώκεται σαν αντίδοτο στο σύνδρομο της… βόλεψης με την πεπατημένη, αλλά με μέτρο, με μεγάλη προσοχή και ενδοεταιρική πολιτική που θα διέπεται από ειλικρίνεια, σαφήνεια και πληρότητα».

Για το ίδιο θέμα η κ. Μαγκλάρα (P&G HELLAS) ανέφερε ότι «η εταιρεία προβαίνει σε αναζήτηση και αξιολόγηση υποψήφιων μόνο για entry level θέσεις εργασίας, αφού η κάλυψη υψηλότερων θέσεων γίνεται με την προώθηση παλαιότερων εργαζόμενων στην επιχείρηση».

Γυναίκες στελέχη: Μήπως το άλλο μισό του ουρανού μένει ακόμη στη… σκιά;

Οι απαντήσεις των συνομιλητών μας είναι ενδεικτικές της κατάστασης που επικρατεί στον χώρο των στελεχών των επιχειρήσεων, ο οποίος θεωρείται ανδροκρατούμενος. Το θέμα είναι ιδιαίτερα ευαίσθητο. Κανείς δεν μπορεί να αμφισβητήσει το γεγονός πως οι γυναίκες έχουν κάνει αισθητή την παρουσία τους στον κόσμο των επιχειρήσεων. Το ερώτημα που εξακολουθεί να τίθεται είναι ένα: πόσο την εμπιστεύονται; Όταν στη γυναίκα-γιατρό εμπιστευόμαστε τη ζωή μας, στη γυναίκα δικηγόρο το δίκιο μας και ενδεχομένως την ελευθερία μας, στη γυναίκα λογιστή τα οικονομικά μας, στη γυναίκα εκπαιδευτικό τη μόρφωση των παιδιών μας, τότε γιατί όχι στην γυναίκα στέλεχος την επιχείρησή μας; Οι απαντήσεις των συνομιλητών μας είναι και αποκαλυπτικές αλλά και ενδεικτικές της κατάστασης που επικρατεί στον χώρο. Οι κρίσεις είναι δικές σας.

  • Β. Σταύρου (Α-Β ΒΑΣΙΛΟΠΟΥΛΟΣ)

«Στην ΑΒ αποδεικνύεται εμπράκτως ότι υπάρχει ζωτικός χώρος εξέλιξης για γυναίκες με οικογενειακές υποχρεώσεις. Σε όλα τα επίπεδα υπάρχουν γυναίκες σε διευθυντικά πόστα».

  • Μ. Χρ. Μίρκιν (COCA-COLA ΤΡΙΑ ΕΨΙΛΟΝ)

«Για τις γυναίκες στελέχη οι συνθήκες εργασίας εξακολουθούν να είναι ιδιαίτερα δύσκολες στις επιχειρήσεις. Οι θέσεις που απαιτούν συχνές μετακινήσεις, πολύωρες συναντήσεις, την παρουσία του στελέχους σε κάθε εργασιακή εκδήλωση της εταιρείας δυσκολεύουν πολύ την επίτευξη της αναγκαίας ισορροπίας μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής. Δυστυχώς σε πολλές επιχειρήσεις οι γυναίκες πρέπει να κοπιάσουν περισσότερο για να αναγνωριστούν τελικά από τους ομοβάθμους τους. Πιστεύω ότι υπάρχει πρόοδος, αλλά έχουμε δρόμο ακόμη».

  • Β. Μπουζούκη (ΓΕΡΜΑΝΟΣ)

«Είναι γεγονός ότι ο ρόλος της γυναίκας-στελέχους-μητέρας είναι ιδιαίτερα δύσκολος και απαιτεί επιπλέον ικανότητες, αλλά κυρίως αφοσίωση και επιμονή. Αυτή είναι πραγματικότητα. Δυστυχώς στην Ελλάδα η εργατική νομοθεσία υστερεί σε σχέση με τα υπόλοιπα κράτη της Ευρωπαϊκής Ένωσης όσον αφορά τα κίνητρα που θα έπρεπε να απολαμβάνουν οι εργαζόμενες μητέρες. Οι γυναίκες στελέχη πρέπει λοιπόν να προσπαθήσουν περισσότερο για να αποδείξουν ότι αυτός ο πολλαπλός ρόλος δεν είναι βάρος για την επιχείρηση, αλλά αντιθέτως μπορεί να αποβεί χρήσιμος και αναγκαίος».

  • Λ. Μαγκλάρα (P&G HELLAS)

«Ο χαρακτηρισμός ανδροκρατούμενος χώρος δεν είναι αντιπροσωπευτικός για την P&G. Πιστεύουμε ότι μία εταιρεία, για να λειτουργήσει με επιτυχία, πρέπει να αντικατοπτρίζει την κοινωνία μέσα στην οποία είναι ενταγμένη. Ένας από τους στόχους μας είναι η διαμόρφωση ενός χώρου εργασίας, όπου η αναλογία ανδρών-γυναικών θα είναι αντιπροσωπευτική της κοινωνίας μας».

  • Νίκος Σκουλας (ΝSA)

«Η σύγχρονη γυναίκα, μορφωμένη, καταρτισμένη και ενήμερη, είναι σε θέση να επαναπροσδιορίσει τις αντιλήψεις και τη θέση της απέναντι στον γάμο, την οικογένεια και την επαγγελματική της σταδιοδρομία. Είναι καιρός οι επιχειρήσεις να αντιληφθούν ότι το πρόβλημα της ισοτιμίας των δύο φύλων δεν είναι βιολογικό, αλλά ψυχολογικό-κοινωνικό φαινόμενο, αποτέλεσμα ξεπερασμένων αντιλήψεων και προκαταλήψεων και να αξιοποιήσουν τις αστείρευτες δυνάμεις που έχει μέσα της η σύγχρονη γυναίκα και τη μεγάλη προσφορά που μπορεί να έχει ως στέλεχος επιχειρήσεων…». Πολύ περισσότερο διότι, κατά τη ρήση του Όσκαρ Ουαϊλντ, «οι γυναίκες ποτέ δεν αφοπλίζονται με κομπλιμέντα. Οι άντρες πάντα. Αυτή είναι η μόνη διαφορά ανάμεσα στα δύο φύλα»…