ΑΦΙΕΡΩΜΑ ΣΤΟ 5ο ΠΑΝΕΛΛΗΝΙΟ ΣΥΝΕΔΡΙΟ ΤΟΥ ECR HELLAS

Ο τίτλος του φετινού Διεθνούς Συνεδρίου του ECR Ευρώπης ήταν αντιπροσωπευτικός του προσανατολισμού του. Ο μόνος τρόπος για να σχεδιαστεί και να εφαρμοστεί σωστά μία κοινή στρατηγική λιανέμπορων και προμηθευτών είναι να υπάρχει βαθιά γνώση τού τι γίνεται ακριβώς στο σημείο πώλησης, μέσα στο κατάστημα, εκεί όπου ο καταναλωτής δέχεται τα ερεθίσματα που προκύπτουν από την εφαρμογή των κοινών προγραμμάτων και αντιδρά σε αυτά θετικά ή αρνητικά. Και φυσικά η απόφαση του καταναλωτή είναι αυτή που καθορίζει την επιτυχημένη πορεία προϊόντων και επιχειρήσεων.

O τίτλος του φετινού Διεθνούς Συνεδρίου του ECR Ευρώπης ήταν αντιπροσωπευτικός του προσανατολισμού του. Ο μόνος τρόπος για να σχεδιαστεί και να εφαρμοστεί σωστά μία κοινή στρατηγική λιανέμπορων και προμηθευτών είναι να υπάρχει βαθιά γνώση τού τι γίνεται ακριβώς στο σημείο πώλησης, μέσα στο κατάστημα, εκεί όπου ο καταναλωτής δέχεται τα ερεθίσματα που προκύπτουν από την εφαρμογή των κοινών προγραμμάτων και αντιδρά σε αυτά θετικά ή αρνητικά. Και φυσικά η απόφαση του καταναλωτή είναι αυτή που καθορίζει την επιτυχημένη πορεία προϊόντων και επιχειρήσεων.

Από τα σημαντικότερα θέματα που απασχόλησαν το Συνέδριο ήταν οι πρόσφατες εφαρμογές της τεχνολογίας των RFID, καθώς και τα προγράμματα συνεργατικού CRM. Βαρύνουσα ήταν φέτος η ελληνική συμμετοχή στο Συνέδριο και εκφράστηκε με την παρουσίαση της εφαρμογής του προγράμματος OSA (Optimal Shelf Availability) από τον όμιλο ΒΕΡΟΠΟΥΛΟΣ, την ΕΛΓΕΚΑ και την ΩΝΙΑ-ΝΕΤ, καθώς και με τη συμμετοχή στο πάνελ των CEO’s του κ. Νίκου Βερόπουλου, διευθύνοντος συμβούλου του ομίλου και αντιπροέδρου του ECR Hellas στο ECR Europe.

Η εναρκτήρια συνεδρίαση είχε ένα χαρακτηριστικό: τη διαπίστωση όλων πως η γνωριμία τους με τα προγράμματα του ECR υπήρξε καθοριστική για τον εξορθολογισμό των επιχειρηματικών τους δραστηριοτήτων και για τη νέα αντίληψη για το τι σημαίνει συνεργασία με κοινό στόχο την ικανοποίηση των αναγκών του σύγχρονου καταναλωτή. Βέβαια δεν έλειψαν οι αναφορές στο θέμα που έχει πολλές φορές απασχολήσει τον κλάδο, στο κατά πόσο δηλαδή τα προγράμματα του ECR αφορούν μόνο τις μεγάλες επιχειρήσεις και όχι τις μικρότερες, που δεν έχουν τη δυνατότητα να επενδύσουν σε ακριβή τεχνολογία και προγράμματα. Τα μέλη του Διοικητικού Συμβουλίου του ECR Europe, κύριοι Enrico Toja (Vice President International Johnson & Johnson Consumer Products) και Graham Booth (Business Development Director της Tesco) καλωσόρισαν τους συμμετέχοντες στο Συνέδριο, τονίζοντας πως το ECR είναι η μόνη πλατφόρμα συνεργασίας λιανεμπόρων-προμηθευτών και παρ’ όλο που σε εθνικό επίπεδο (σήμερα λειτουργούν 21 εθνικές επιτροπές ECR) εκδηλώνονται προβλήματα κατά περίπτωση, συνολικά η προσφορά του είναι φανερή στα αποτελέσματα των επιχειρήσεων που εφαρμόζουν τα προγράμματά του. Τα συμπεράσματα από τη μελέτη των εξελίξεων στο λιανεμπόριο οδηγούν στην εκτίμηση ότι οι μετέχοντες στην προμηθευτική αλυσίδα πρέπει να ρίξουν το βάρος τους όχι μόνο στην τιμή, αλλά και στα υπόλοιπα κριτήρια (ποιότητα, τύπος καταστήματος, απόσταση κλπ). Ακόμη και σε χώρες όπου η τιμή αποτελεί για τους πελάτες καθοριστικό παράγοντα για την καταναλωτική τους συμπεριφορά, υπάρχουν τρόποι για να οδηγηθούν σε αλλαγή νοοτροπίας. Όπως τόνισαν οι ομιλητές, το ECR στηρίζεται σε μία συγκεκριμένη νοοτροπία που έχει ως βάση τη συνεργασία για την επιλογή και την εφαρμογή των βέλτιστων λύσεων σε κάθε απαίτηση του σύγχρονου πελάτη και της οικονομίας. Οι εκπρόσωποι των αλυσίδων System U (Michel Gallo, Managing Director), SuperQuinn (Damien Carrolan, Purchasing Director) και Βερόπουλος (Νίκος Βερόπουλος, διευθύνων σύμβουλος) τοποθετήθηκαν με αυτό ακριβώς το πνεύμα.

Ο κ. Βερόπουλος, μετά από μία σύντομη παρουσίαση του ομίλου, αναφέρθηκε στη θετική επιρροή που είχε η γνωριμία του με το ECR στη διαχείριση της επιχείρησής του. Η νοοτροπία που είχε διδαχθεί ως νέος επιχειρηματίας καθόριζε και τη στάση του απέναντι στους καταναλωτές και τους προμηθευτές. Θεωρούσε πως στους μεν καταναλωτές ο λιανέμπορος επιβάλλει ουσιαστικά τη συλλογή προϊόντων και τον τρόπο αγορών που αυτός αποφασίζει, στους δε προμηθευτές πρέπει να ακολουθεί σκληρή πολιτική. «Η πίεση στους προμηθευτές ήταν αποδοτική μέχρι τη στιγμή που έκαναν την είσοδό τους στην ελληνική αγορά οι ξένες αλυσίδες και τα μερίδια των ελληνικών αλυσίδων άρχισαν να μειώνονται. Έως το 1997 η διοίκηση της επιχείρησης στηριζόταν στις παλιές αρχές και νοοτροπία, με σημαντικό κόστος. Από το 1998, τη χρονιά της πρώτης γνωριμίας με το ECR, ξεκίνησε η αλλαγή στη φιλοσοφία της επιχείρησης. Ήρθαμε πιο κοντά στον καταναλωτή και τους προμηθευτές μας, μάθαμε να τους αντιμετωπίζουμε όχι πλέον ως το αντίπαλο στρατόπεδο, αλλά ως συνεργάτες» .

Τις εντυπώσεις κέρδισε το μοντέλο μελλοντικού καταστήματος, που παρουσίασαν στον εκθεσιακό χώρο η αλυσίδα και οι συνεργαζόμενες επιχειρήσεις. Το κατάστημα της Metro Γερμανίας έδινε την ευκαιρία στον επισκέπτη να έχει μία πρώτη επαφή με την εφαρμοσμένη τεχνολογία, τις ηλεκτρονικές ετικέτες, τα RFID, το self scanning κλπ. Αναφερόμενος στη συγκεκριμένη πρωτοβουλία, ο εκπρόσωπος της Kraft, κ. Roger Deromedi, coCEO της Kraft Foods Inc, τόνισε το γεγονός πως ο στόχος της ήταν να αυξήσει την ικανοποίηση των καταναλωτών και ως εκ τούτου την πίστη τους στο κατάστημα.

Η εξασφάλιση της επιστροφής του καταναλωτή στο κατάστημα είναι σήμερα ακόμη πιο κρίσιμη για το μέλλον μιας επιχείρησης που λειτουργεί στη Γερμανία, αφού σύμφωνα με τα στοιχεία που παρουσιάστηκαν στο ECR, από το 1991 έως το 2002 οι χαμένοι του λιανεμπορίου τροφίμων ήταν τα σούπερ μάρκετ (-20%) και τα άλλα μικρά καταστήματα τροφίμων (-41%), ενώ οι κερδισμένοι –και μάλιστα με μεγάλο ποσοστό– ήταν οι discounters (+54%) και τα υπέρ μάρκετ (+13%). Η συνεργασία λιανεμπόρων-προμηθευτών μέσω των προγραμμάτων του ECR είχε ως στόχο «να αυξήσει τον ενθουσιασμό του καταναλωτή και τις πωλήσεις των κατηγοριών προϊόντων». Στο κατάστημα του μέλλοντος γίνεται προσπάθεια μεγιστοποίησης της απόδοσης των συνεργατικών προγραμμάτων με τη χρήση RFID στη σήμανση των προϊόντων, στην αποθήκευση, στο ράφι και τα ταμεία, με τη χρήση σύγχρονων τεχνολογικών συστημάτων από το προσωπικό (ενδοεπικοινωνία στο κατάστημα κλπ) και στα ταμεία (κάρτες πιστότητας, self check-out κλπ). Στο project του καταστήματος του μέλλοντος σημαντικό ρόλο έπαιξε η εκπαίδευση του προσωπικού στις νέες τεχνολογίες, ώστε να έχουν πραγματική απόδοση. Βέβαια για να διαδοθεί η χρήση της τεχνολογίας αιχμής στο λιανεμπόριο και τη βιομηχανία, απαραίτητη προϋπόθεση είναι η καθιέρωση διεθνών προτύπων. Και για αυτή τη διαδικασία λειτουργούν μελετητικές ομάδες του ECR στο πλαίσιο της πρωτοβουλίας GCI (Global Commerce Initiative).

Το σήμα της αλυσίδας είναι ένα μπούμερανγκ. Υποδηλώνει τον στόχο της που δεν είναι άλλος από το να επιστρέφει πάντα στο κατάστημα ο πελάτης. Το σύστημα που εφαρμόζει ο ιδιοκτήτης της αλυσίδας, κ. Fergan Quinn, στηρίζεται στην ιρλανδέζικη παροιμία «άκουσε τον ήχο του ποταμού, αν θες να πιάσεις το ψάρι». Έτσι κι αυτός ακούει τους πελάτες. Η απαίτησή τους, για παράδειγμα, να έχουν φρέσκα και ποιοτικά φρούτα και λαχανικά ικανοποιήθηκε μέσω της συνεργασίας της αλυσίδας με τους προμηθευτές της. Η αυστηρή επιλογή των προμηθευτών οδήγησε σε μείωση του αριθμού τους, αλλά έχτισε και σχέσεις εμπιστοσύνης με κοινό όφελος. Η ιρλανδέζικη αλυσίδα ήταν από τις πρώτες που εφάρμοσαν τα συστήματα ιχνηλασιμότητας, ποιοτικού ελέγχου και ασφάλειας τροφίμων. Από το 1989 στις αποδείξεις του καταστήματος ο πελάτης μπορούσε να βρει το όνομα του προμηθευτή κάθε προϊόντος. Με τις προδιαγραφές ασφάλειας και την καλή και συχνή επικοινωνία με τους καταναλωτές, η SuperQuinn ήταν η αλυσίδα που υπέστη τις μικρότερες συνέπειες από τα διατροφικά σκάνδαλα.

Το 2002 ήταν μία χρονιά με σημαντικά γεγονότα στην οικονομική ζωή των Ευρωπαίων. Η είσοδος του ευρώ στη ζωή των 12 μελών της ΕΕ, η μείωση του μεριδίου των παραδοσιακών καναλιών πώλησης τροφίμων με παράλληλη ανάπτυξη των discount σε ορισμένες χώρες, η πίεση των PL έναντι των επώνυμων προϊόντων, οι διακυμάνσεις στην εμπιστοσύνη των καταναλωτών δημιούργησαν ένα ιδιαίτερα απαιτητικό περιβάλλον για τις επιχειρήσεις. Συζητώντας το πώς θα πρέπει να κινηθούν οι εταιρείες για να κερδίσουν τους καταναλωτές σε αυτές τις δύσκολες συνθήκες, ο κ. Hans-Joachim Korber, CEO της Metro Γερμανίας αναφέρθηκε εκτενώς στα εκπτωτικά καταστήματα και σε ορισμένα χαρακτηριστικά των καταναλωτών που τα προτιμούν για τις αγορές τους, καθώς και σε συνήθειές τους. Οι καταναλωτές αγοράζουν συνήθως από τα discounts προϊόντα non food, στα οποία η βιομηχανία των επωνύμων δεν έχει καταφέρει να δώσει κάτι μοναδικό. Ως γενικό συμπέρασμα συνάγεται πως οι εταιρείες πρέπει να θέτουν πάντα το στόχο να είναι καλύτερες από τους ανταγωνιστές τους. Αν λοιπόν τα discounts αποτελούν έναν σημαντικό ανταγωνιστή των αλυσίδων σούπερ μάρκετ, θα πρέπει να διαμορφωθεί μία στρατηγική, ώστε να δίνεται στους καταναλωτές που τα προτιμούν μια ανταγωνιστική πρόταση. Όπως είπε και ο κ. Roger Deromedi της Kraft, οι επιχειρήσεις πρέπει να δημιουργούν προστιθέμενη αξία στα προϊόντα τους, προβάλλοντάς τα μέσω της διαφήμισης, λανσάροντας νέα προϊόντα, ανακαλύπτοντας νέες χρήσεις. Η δήλωση που έδωσε όμως το στίγμα για τη νοοτροπία που πρέπει να διέπει λιανέμπορους και προμηθευτές προήλθε από τον Sir. Terry Leahy, CEO της TESCO και co-chairman του ECR Europe. Όπως είπε ο κ. Leahy, για να μάθεις πραγματικά τι συμβαίνει στην επιχείρηση και τι πρέπει να γίνει, πρέπει να έχεις συνεχώς άμεση επαφή με τα γεγονότα. Ο ίδιος εργάζεται ακόμη και σήμερα σε διάφορες θέσεις στα καταστήματα της Tesco.

Οι υπάλληλοι των σούπερ μάρκετ δηλώνουν δυσαρεστημένοι από το ύψος των αποδοχών τους, από την έλλειψη προοπτικής σε ό,τι αφορά την επαγγελματική τους σταδιοδρομία και από το ωράριο εργασίας. Αυτές οι δηλώσεις δεν ευχαριστούν βέβαια ούτε το λιανεμπόριο ούτε τη βιομηχανία. Το πιο σημαντικό όμως είναι πως οι εργαζόμενοι που δεν είναι ικανοποιημένοι από τη δουλειά τους δεν μπορούν να είναι αποτελεσματικοί. Αυτό το γεγονός έχει επίπτωση στην εξυπηρέτηση των πελατών και κατ’ επέκταση στην εφαρμογή της στρατηγικής των εταιρειών που ανήκουν στον κλάδο των καταναλωτικών προϊόντων και έχουν ως πρωταρχικό στόχο την ικανοποίηση των καταναλωτών.

Ο κ. Douglas Daft, chairman και CEO της Coca-Cola παρουσίασε τα αποτελέσματα της έρευνας που διεξήχθη από την ερευνητική ομάδα της Coca-Cola (Coca-Cola Retailing Research Group Europe), τονίζοντας τη σημασία που έχει το προσωπικό μιας επιχείρησης, ιδιαίτερα όταν αυτή προσφέρει υπηρεσίες σε καταναλωτές. Πριν από 14 χρόνια αντίστοιχη έρευνα, που κατέγραφε επίσης τη δυσαρέσκεια των υπαλλήλων των σούπερ μάρκετ, παρουσιάστηκε στο Συνέδριο του CIES στη Γενεύη (1989). Το να διαπιστώνεται μετά από τόσα χρόνια η ίδια δυσαρέσκεια είναι ένα πολύ αρνητικό στοιχείο για την πολιτική που ακολουθούν οι εταιρείες στην επιλογή προσωπικού και στη διατήρησή του. Όπως διαπιστώνεται από την έρευνα, υπάρχει υψηλό ποσοστό κινητικότητας των υπαλλήλων των σούπερ μάρκετ (περίπου 30%). Αυτό και μόνο επιβαρύνει με ένα σημαντικό κόστος την επιχείρηση, όχι μόνο για τη διαδικασία αντικατάστασης των υπαλλήλων, αλλά και για την εκπαίδευσή τους.

Ένα άλλο σημαντικό συμπέρασμα ήταν πως δεν δίνεται από τις επιχειρήσεις η δέουσα προσοχή στις ιδιαιτερότητες του προσωπικού. Για παράδειγμα, δεν υπάρχει μελέτη των ιδιαίτερων αναγκών που έχουν οι γυναίκες και κυρίως οι μητέρες εργαζόμενες, όπως επίσης και των ιδιαίτερων χαρακτηριστικών των νέων σε ηλικία υπαλλήλων. Οι επιχειρήσεις επενδύουν αρκετά χρήματα στο να γνωρίσουν καλά τους πελάτες τους και τις καταναλωτικές τους συνήθειες, ενώ αντίθετα δεν μελετούν καθόλου τα χαρακτηριστικά του προσωπικού τους. Κι όμως το λιανεμπορικό κατάστημα είναι ένας χώρος ανθρώπινης επαφής και η συμπεριφορά των υπαλλήλων μπορεί να κάνει τη διαφορά μεταξύ μιας επιτυχημένης και μιας αποτυχημένης επιχείρησης.

Αλλαγή νοοτροπίας συνιστά η μελέτη και στο θέμα της εκπαίδευσης του προσωπικού, που κατά βάση γίνεται στο κατάστημα. Κατά τη διάρκεια της παρουσίασης του θέματος είχαμε την ευκαιρία να παρακολουθήσουμε μαγνητοσκοπημένες δηλώσεις στελεχών σημαντικών επιχειρήσεων του λιανεμπορίου, των οποίων αρμοδιότητα είναι η διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού, είτε σε κεντρικό επίπεδο είτε σε επίπεδο καταστήματος. Όλες οι απόψεις συνέτειναν στο εξής: είναι πολύ σημαντικό η εκπαίδευση του προσωπικού να στοχεύει στην απόκτηση μίας συγκεκριμένης νοοτροπίας, που εξυπηρετεί τη στρατηγική της επιχείρησης. Όπως δήλωσε και ο κ. Knut Faremo, executive vice-president της NorgesGrupen, o συγκεκριμένος στόχος θεωρείται πολύ πιο σημαντικός από την απόκτηση δεξιοτήτων. Για να επιτευχθεί όμως είναι απαραίτητη η ιδιαίτερη προσοχή στην επιλογή του προσωπικού. Η διάθεση για δουλειά και μάθηση θα πρέπει να αποτελεί βασικότερο παράγοντα επιλογής από ό,τι τα τυπικά προσόντα.

Όταν ο πελάτης δεν βρίσκει στο κατάστημα το προϊόν που θέλει να αγοράσει, είναι πολύ πιθανό να αγοράσει μία άλλη μάρκα από αυτή που έψαχνε και αν αυτό επαναληφθεί, να αλλάξει κατάστημα. Ο μέσος όρος ελλείψεων στο ράφι που σημειώνεται στα ευρωπαϊκά λιανεμπορικά καταστήματα είναι 7,1%. Όμως υπάρχουν περιπτώσεις που αυτό το ποσοστό φθάνει και το 30%, κάτι που στοιχίζει σημαντικά στη βιομηχανία και το λιανεμπόριο. Ιδιαίτερα σήμερα που οι Ευρωπαίοι μειώνουν τη δαπάνη που αφορά το κανάλι των ταχυκίνητων καταναλωτικών προϊόντων, ενισχύεται το ενδιαφέρον για ουσιαστική συνεργασία λιανέμπορων και προμηθευτών προς δραστική μείωση των ελλείψεων.

Οι έρευνες που πραγματοποιούνται στο πλαίσιο αυτής της συνεργασίας είναι αποκαλυπτικές του μεγέθους του προβλήματος και των επιπτώσεών του στις πωλήσεις. Οι ομάδες του ECR που έχουν εργαστεί με θέμα τα OOS αποτελούνται από εκπροσώπους των σημαντικότερων επιχειρήσεων καταναλωτικών προϊόντων. Με την καθοδήγηση της εταιρείας συμβούλων επιχειρήσεων Roland Berger παρουσίασαν μία μελέτη η οποία προτείνει τα μέτρα που μπορούν να ληφθούν από κοινού για τη μείωση των ελλείψεων στο ελάχιστο.

Σήμερα οι καταναλωτές είναι πιο απαιτητικοί, έχουν μεγαλύτερη πληροφόρηση και σκέφτονται αρκετά πριν αποφασίσουν για κάποια αγορά. Προσπαθούν δε να αποκομίσουν τη μεγαλύτερη ευχαρίστηση, αλλά και κέρδος από τη διαδικασία πραγματοποίησης των αγορών. Η έλλειψη κάποιου προϊόντος σημαίνει γι’ αυτούς απογοήτευση και χαμένο χρόνο και χρήμα. Αυτό που είναι όμως σημαντικό είναι το ότι τους οδηγεί στην αγορά μίας άλλης μάρκας ή ακόμη και στην αλλαγή καταστήματος.

Ο τρόπος με τον οποίο αντιμετωπίζουν οι καταναλωτές τις ελλείψεις στο ράφι ποικίλουν. Ένα ποσοστό περίπου 37% αγοράζει μία άλλη μάρκα αν δεν βρει αυτή που θέλει, ενώ ένα 21% μπορεί να απευθυνθεί και σε άλλο κατάστημα για την αγορά του συγκεκριμένου προϊόντος που παρουσιάζει έλλειψη. Αυτά τα ποσοστά αντιπροσωπεύουν έναν μέσο όρο και μπορούν να είναι και πολύ μεγαλύτερα ανάλογα με την κατηγορία. Ένα ποσοστό 9% των πελατών θα αποφασίσει να μην αγοράσει τίποτα.

Η έρευνα για τη διαθεσιμότητα των προϊόντων στο ράφι (Optimal Shelf Availability) κατέληξε στην καταγραφή των παραγόντων που την επηρεάζουν σημαντικά, όπως η λειτουργία της προμηθευτικής αλυσίδας, τα χαρακτηριστικά της κάθε κατηγορίας προϊόντων, οι προωθητικές ενέργειες, οι τύποι των καταστημάτων, οι ημέρες της εβδομάδας, η συλλογή προϊόντων και οι τρόποι διανομής. Η μελέτη αυτών των παραγόντων σε κοινά προγράμματα εφαρμοζόμενα από τη βιομηχανία και το λιανεμπόριο μπορεί να οδηγήσει στο να μειωθούν στο ελάχιστο οι ελλείψεις στο ράφι, οι οποίες σημειωτέον κοστίζουν στη βιομηχανία, σύμφωνα με τις πιο συντηρητικές εκτιμήσεις, περίπου 4 δισ. ευρώ το χρόνο. Αυτό δε το νούμερο αφορά μόνο τις πωλήσεις που χάνονται όταν ο πελάτης αποφασίσει να μην αγοράσει καθόλου το προϊόν (9%).

Από τη μελέτη του ζητήματος διαπιστώθηκε πως τα προβλήματα μεγαλώνουν όσο προχωράμε προς το τέλος της προμηθευτικής αλυσίδας. Πάνω από το 85% των ελλείψεων αφορά τα καταστήματα πώλησης. Οι σημαντικότερες αιτίες OOS ήταν η παραγγελιοδοσία του καταστήματος, η αναπλήρωση του ραφιού και τα λάθη στην απογραφή των προϊόντων. Σε όλες αυτές τις διαδικασίες σημαντικός είναι ο ρόλος του ανθρώπινου παράγοντα. Τοποθετώντας τα προβλήματα σε μία λίστα με σειρά σπουδαιότητας έχουμε:

1. Παραγγελιοδοσία (από το κατάστημα): 35%

2. Κακή καταγραφή ελλείψεων από το προσωπικό: 30%

3. Αναπλήρωση ραφιού: 12%

4. Λάθη στην απογραφή προϊόντων: 11%

Η εφαρμογή προγραμμάτων μείωσης των OOS που στηρίζονται ακριβώς σε αυτούς τους παράγοντες είναι τελικά επικερδής και για το λιανεμπόριο και για τη βιομηχανία. Στο πλαίσιο του ECR εργάστηκαν 9 διαφορετικές ομάδες επιχειρήσεων για τη μελέτη και την εφαρμογή προγραμμάτων μείωσης των OOS. Τα αποτελέσματα είναι μετρήσιμα: μείωση έως και 50% των OOS, μείωση των αποθεμάτων κατά 30%, μείωση των ημερών διατήρησης αποθεμάτων.

Η ελληνική εφαρμογή παρουσιάστηκε από τον κ. Βασίλη Σπηλιώτη, υπεύθυνο αγορών του ομίλου Βερόπουλος, τον κ. Βύρωνα Ζηκάκη, εκπρόσωπο της ΕΛΓΕΚΑ, και την κα Κατερίνα Πραματάρη, υπεύθυνη εφαρμογών IT και μάρκετινγκ της ΩΝΙΑnet. Ο στόχος ήταν να μειωθούν οι ελλείψεις σε 120 επιλεγμένα προϊόντα 15 διαφορετικών κατηγοριών. Ο μέσος όρος των ελλείψεων ήταν 8,2%. Η διερεύνηση των αιτιών οδήγησε σε μία λίστα με καταχώρησή τους ανάλογα με τη βαρύτητα που είχαν. Οι αιτίες είχαν τις ρίζες τους και στο σύστημα άμεσης παραλαβής των καταστημάτων, αλλά και στη λειτουργία της κεντρικής αποθήκης. Δύο ήταν οι βασικές αιτίες: λάθος παραγγελία σε ό,τι αφορά την ποσότητα (39,4%) και παντελής έλλειψη παραγγελιών (28%). Οι δύο αυτές αιτίες έδιναν μαζί ένα ποσοστό 70% σε όλες τις ελλείψεις που σημειώνονταν στο ράφι.

Για να λυθεί το πρόβλημα οι συμμετέχοντες στο πρόγραμμα αποφάσισαν να μοιραστούν όσα στοιχεία είχαν διαθέσιμα, ακολουθώντας τη διαδικασία PCSO (Process of Collaborative Store Ordering) και χρησιμοποιώντας την πλατφόρμα συνεργασίας της ΩΝΙΑnet. Το συγκεκριμένο μοντέλο στηρίζεται στην καθημερινή παρακολούθηση των στοιχείων που έχουν στη διάθεσή τους λιανέμποροι και προμηθευτές και στη συνεργασία επί της διαδικασίας των παραγγελιών. Για την παρακολούθηση των στοιχείων χρησιμοποιείται το internet ως εργαλείο επικοινωνίας.

Τα αποτελέσματα ήταν πολύ θετικά. Σημειώθηκε μείωση των ελλείψεων στο ράφι κατά 67%. Ένα πολύ σημαντικό αποτέλεσμα ήταν επίσης η μείωση της συλλογής προϊόντων του καταστήματος κατά 8,7%. Η επιτυχία αυτή οδήγησε τον όμιλο να προχωρήσει στην εφαρμογή του προγράμματος σε όλα του τα καταστήματα, με στόχο να συμπεριληφθούν σε αυτό και άλλοι προμηθευτές.

Αναλυτικό ρεπορτάζ βλέπε τεύχος Νο. 318 σελ 81-108