ACCOUNT MANAGEMENT

Το account management γεννήθηκε και ωρίμασε στην εποχή των μεγάλων αλλαγών στο λιανεμπόριο. Δομήθηκε οργανωτικά ως πρωτοβουλία των προμηθευτών, για να αποτελέσει την «τομή», δηλαδή τον κοινό τόπο της συνεργασίας, της εξειδίκευσης και της συναντίληψης προμηθευτών-μεγάλων λιανεμπόρων σε όλα τα επίπεδα της διαχείρισης των σχέσεών τους. Τελικά έγινε προϋπόθεση της ευελιξίας προς όφελος της αποδοτικότητας και των δύο εταίρων...

Ήταν περίπου προ δεκαετίας όταν εισήχθη στην ελληνική αγορά από κάποιους μεγάλους διεθνείς προμηθευτές του λιανεμπορίου ο όρος του account management. Ήδη εκείνη την εποχή είχε διαφανεί η εξέλιξη της πορείας συγκέντρωσης του ελληνικού λιανεμπορίου στην κατεύθυνση της οργανικής σύνδεσής του με το διεθνές ευρωπαϊκό λιανεμπόριο.

“Οι μεγάλοι προμηθευτές οδηγήθηκαν στην επιλογή του account management, δηλαδή στην απόφαση να συστήσουν ομάδες ή τμήματα που ανέλαβαν τη διαχείριση των σχέσεων χωριστά με καθένα μεγάλο πελάτη τους, ξεκινώντας από την εκτίμηση του περιβάλλοντος της αγοράς. Σύμφωνα με αυτή, η τάση της συγκέντρωσης του λιανεμπορίου στην εξέλιξή της ανεδείκνυε την ανάγκη ενός πιο οργανωμένου και εξειδικευμένου χειρισμού των μεγάλων πελατών. Και πράγματι σήμερα τα τμήματα αυτά, στην κυριολεξία, στήνουν “στρατηγικές αλυσίδας” ανά πελάτη που χειρίζονται -δηλαδή, στήνουν στρατηγικές διαχείρισης του συνόλου των τομέων της συνεργασίας μαζί του, προσαρμοσμένες στον τρόπο της δουλειάς, στις οργανωτικές ιδιαιτερότητες, στη διαφοροποίηση καθενός στο πλαίσιο του ανταγωνισμού του κλπ. Στόχος αυτής της προσαρμογής είναι η προώθηση κοινών στρατηγικών δράσης με καθέναν μεγάλο πελάτη, ώστε να υποστηρίζεται ολόπλευρα -άρα αποτελεσματικά- η ανάπτυξη των πωλήσεων των προϊόντων του προμηθευτή προς όφελος φυσικά και των δύο πλευρών”, εξηγεί ο κ. Μηνάς Αγγελίδης, διευθυντής εθνικών πωλήσεων της COCA-COLA ΤΡΙΑ ΕΨΙΛΟΝ, υπεύθυνος για τους εθνικούς λογαριασμούς όλων των μεγάλων πελατών της εταιρείας.

“Τηρουμένων των αναλογιών, όπως ένας brand manager δουλεύει για ένα προϊόν έτσι και ο account manager δουλεύει για το μεγάλο πελάτη που έχει αναλάβει σαν να πρόκειται κι αυτός για προϊόν. Δραστηριοποιείται βοηθώντας την ανάπτυξη του πελάτη, σύμφωνα με τους στόχους της εταιρείας του, αλλά και τη στρατηγική και τη δυναμικότητα αυτού του πελάτη, στη βάση των συμφωνιών τους και του αμοιβαίου οφέλους”, συμπληρώνει ο κ. Θόδωρος Καππάτος, trade channel manager της UNILEVER Hellas και μας πληροφορεί: “Στην πρακτική της UNILEVER Hellas το συγκεκριμένο οργανωτικό μοντέλο εισήχθη, βάσει των διεθνών εμπειριών της εταιρείας, περίπου στις αρχές της δεκαετίας του ‘90. Η υιοθέτησή του άλλαξε όλη τη δομή της οργάνωσης των πωλήσεων. Ακόμα και το οργανόγραμμα της διεύθυνσης πωλήσεων, στην εξέλιξη του μοντέλου μέχρι σήμερα, διαφοροποιήθηκε σημαντικά”.

“Ο key account manager είναι το κομβικό σημείο συντονισμού όλων των εμπλεκόμενων -με την εξυπηρέτηση του πελάτη που έχει αναλάβει- στελεχών από τα διαφορετικά τμήματα της εταιρείας του με τα αντίστοιχων αρμοδιοτήτων στελέχη του πελάτη. Επομένως μιλάμε για δύο ομάδες στελεχών, τη μία εκ των οποίων συντονίζει ο account manager προς όφελος της συνεργασίας της με την άλλη -εκείνη του πελάτη. Αυτό συμβαίνει γιατί στις σημερινές συνθήκες είναι αδύνατο ένας αγοραστής κι ένας account manager “να τα κάνουν όλα”. Ο καθένας τους, όμως, ξέρει πώς πρέπει να κινήσει τα νήματα στο δικό του οργανισμό, ώστε να προωθείται σωστά και ολοκληρωμένα η συνεργασία τους”, προσθέτει ο κ. Ρωμύλος Πολιτόπουλος, επικεφαλής της διεύθυνσης πωλήσεων που κατευθύνει τους national account managers της WELLA Hellas.

Το νέο μοντέλο μάνατζμεντ, από τα πρώτα του οργανωτικά βήματα όρισε τρόπον τινά την αναγκαία διοικητική βάση για μια μεταρρύθμιση των σχέσεων των διεθνών προμηθευτών με τους μεγάλους πλέον (ή “εθνικής εμβέλειας”) πελάτες τους στο πεδίο των διαδικασιών. Η αναγκαιότητα για ένα νέο μοντέλο διαχείρισης αυτών των σχέσεων ούτως ή άλλως ήταν έντονη για δύο λόγους:

Πρώτον, διότι η ανάπτυξη των μεγεθών στις δομές του λιανεμπορίου ήταν πλέον ασύμβατη με το παραδοσιακό μοντέλο των σχέσεων, όπου ο μικρομεσαίος λιανέμπορος με το μικρό και εντοπισμένο δίκτυο καταστημάτων ενσάρκωνε ταυτόχρονα τη διοίκηση, την εποπτεία και την πρακτική εφαρμογή όλων όσων διαπραγματευόταν ο ίδιος και συμφωνούσε με τους πωλητές των προμηθευτών του. Με άλλα λόγια, στις νέες συνθήκες της αριθμητικής διεύρυνσης και γεωγραφικής διασποράς των καταστημάτων των αλυσίδων αφενός και του κατακερματισμού των κλασικών εμπορικών και διοικητικών αντικειμένων τους σε τομείς και ειδικότητες αφετέρου (π.χ. διαφορετικοί αγοραστές για κάθε ομάδα κατηγοριών, σύσταση τμημάτων μάρκετινγκ και γεωγραφικών διευθύνσεων κλπ), το παραδοσιακό μοντέλο των σχέσεων αγοραστή-ιδιοκτήτη και πωλητή-υπαλλήλου του προμηθευτή αντιμετώπιζε, αλλού λιγότερο αλλού περισσότερο, κρίση ευελιξίας και αποτελεσματικότητας.

Δεύτερον, ενώ η διαδικασία της συγκέντρωσης στο εγχώριο λιανεμπόριο προχωρούσε με αυξανόμενους ρυθμούς, οι διοικητικές-διαχειριστικές δομές του δεν ωρίμαζαν με την ίδια ταχύτητα, πράγμα αναμενόμενο άλλωστε. Αυτό, όμως, είχε ως αποτέλεσμα η “κρίση ευελιξίας και αποτελεσματικότητας” να αποβαίνει εις βάρος και των ίδιων των λιανεμπόρων και των προμηθευτών τους. Θεωρώντας μάλιστα εκ των υστέρων το πρόσφατο ιστορικό του σχηματισμού των σημερινών μεγάλων πελατών της βιομηχανίας, μπορούμε να πούμε το εξής: Στη φάση της έντονης γεωγραφικής επέκτασής τους η μετατόπιση του ενδιαφέροντός τους από τις τεχνικές ανάπτυξης της κερδοφορίας στα καταστήματα στην απόσπαση πόρων από τους προμηθευτές τους ήταν περισσότερο… “αμυντική”. Δηλαδή, κατά το μάλλον απέβλεπε στην κάλυψη των λειτουργικών και διαδικαστικών τους αδυναμιών -εν είδη αντισταθμίσματος στο έλλειμμα αποτελεσματικότητας και οργάνωσης- παρά στην επίδειξη ισχύος εκ του ασφαλούς…

Όπως και να ‘χει το πράγμα, το μοντέλο του account management, στην πορεία της καθιέρωσής του, τουλάχιστον από τις διεθνείς εταιρείες των προμηθευτών ειδικότερα κατά την τελευταία πενταετία, επέδρασε ευεργετικά τόσο στη μεταβίβαση τεχνογνωσίας στο λιανεμπόριο όσο και στην ενίσχυση του προσανατολισμού του να εξειδικεύσει τα στελέχη του στα διαφορετικά πεδία των κοινών δράσεών του με τους προμηθευτές (trade marketing, promotion, logistics κλπ).

Μοντέλα και εξέλιξη του account management

Η εφαρμογή του account management συναρτάται όχι μόνο με τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά των μεγάλων πελατών μιας αγοράς, αλλά και με τις ιδιαιτερότητες των προϊόντων του προμηθευτή, το πλήθος τους, το εταιρικό του μέγεθος, τη διοικητική του οργάνωση κλπ. Από αυτή την άποψη δεν μπορούμε να μιλήσουμε για ένα οργανωτικό μοντέλο account management αλλά για ένα πλήθος παραλλαγών της βασικής του ιδέας, οι οποίες άλλωστε εξελίσσονται ακολουθώντας τις δυναμικές της αγοράς.

“Στην ομάδα διαχείρισης ενός πελάτη συμμετέχουν ειδικότητες που προέρχονται από όλο το εύρος του οργανισμού ενός προμηθευτή. Το μοντέλο μπορεί να λαμβάνει τη μορφή είτε μιας ομάδας αφοσιωμένης αποκλειστικά σε έναν ή δύο πελάτες είτε της χρήσης του χρόνου των -διαφορετικών ειδικοτήτων- στελεχών του προμηθευτή, τα οποία, συντονισμένα από τους διαφορετικούς key account managers της εταιρείας, αφιερώνουν κομμάτια του χρόνου τους για την εξυπηρέτηση των προγραμμάτων καθενός πελάτη. Έτσι, π.χ. ο logistics manager της εταιρείας μας σήμερα θα μιλήσει με τον ομόλογό του από την πλευρά του τάδε πελάτη, ενώ αύριο θα κάνει το ίδιο με τον ομόλογό του-του δείνα πελάτη. Ο key account manager από την πλευρά του, όπως και ο αγοραστής του πελάτη, συντονίζουν τα προγράμματα που βρίσκονται σε εξέλιξη, χωρίς όμως να μπλέκονται με τα πάντα”, εξηγεί ο κ. Πολιτόπουλος (WELLA).

“Στην πρώτη φάση της εφαρμογής του μοντέλου στην εταιρεία μας -αυτή τελείωσε περίπου προ διετίας- ο account manager είχε την κεντρική ευθύνη των σχέσεων της εταιρείας με τον πελάτη, ο οποίος επίσης εκφραζόταν σε ένα πρόσωπο, αυτό του αγοραστή του. Οι δυο τους συζητούσαν επί παντός -από τις διαπραγματεύσεις για την ετήσια συμφωνία μέχρι και το τελευταίο promotion- και εν συνεχεία συντόνιζαν, ο καθένας στο πλαίσιο της εταιρείας του, τη δουλειά των στελεχών που εμπλέκονταν στην υλοποίηση όσων συμφωνούσαν μεταξύ τους”, μας πληροφορεί ο κ. Καππάτος (UNILEVER) και προσθέτει: “Σήμερα βρίσκεται σε εξέλιξη η δεύτερη φάση της εφαρμογής του account management, όπου η εταιρεία μας δουλεύει σαν ορχήστρα υπό τη διεύθυνση καθενός account manager, ο οποίος συντονίζει τις απευθείας πλέον επαφές μεταξύ ομολόγων τμημάτων και στελεχών -των δικών μας και του πελάτη. Η συνεργασία κατ’ αυτόν τον τρόπο εξειδικεύεται ανά τομέα δουλειάς σε όλο το μήκος της αλυσίδας των διαδικασιών. Μάλιστα, ενώ την πρώτη χρονιά της εφαρμογής αυτού του εξελιγμένου μοντέλου συνεργασίας οι επαφές γίνονταν στο επίπεδο των αντίστοιχων τμημάτων, εδώ κι ένα χρόνο, μετά τη σταθεροποίηση του αντικειμένου των στελεχών κάθε τμήματός μας σε ό,τι αφορά την παρακολούθηση καθενός συγκεκριμένου πελάτη, υπάρχει η προσωπική πλέον γνωριμία στις επαφές των δύο πλευρών. Η συνεργασία, ανά χωριστό αντικείμενο δουλειάς, γίνεται μεταξύ συγκεκριμένων προσώπων, έτσι ώστε υπάρχει τέτοια αμεσότητα στη διευθέτηση των ζητημάτων, που θα ήταν δύσκολο να τη φανταστεί κάποιος σε προηγούμενες εποχές”.

Οι εφαρμογές του account management οδηγούν, θεωρητικώς τουλάχιστον, στην αποκέντρωση των αρμοδιοτήτων και στην απο-γραφειοκρατικοποίηση των εταιρικών δομών προς όφελος της παραγωγικότητας και της αποτελεσματικότητάς τους. Αυτό, άλλωστε, είναι το μεγάλο ζητούμενο του σύγχρονου επιχειρείν: η ευελιξία. Το επίκαιρο ερώτημα όμως είναι: Τι αλλαγές επιφέρει η εφαρμογή του μοντέλου στον (πολιτικά) κυρίαρχο ρόλο της ετήσιας εμπορικής διαπραγμάτευσης; Και ακόμα: Από την άποψη της ανταπόκρισης των δομών του στα ζητούμενα του account management τι κατάσταση παρουσιάζει σήμερα το λιανεμπόριο;

“Η εμπορική διαπραγμάτευση δεν θα σταματήσει ποτέ να υπάρχει. Εκείνο, όμως, που πρέπει να γίνει είναι να διαχωριστεί ή καλύτερα να απεμπλακεί ο τρόπος της διαχείρισης των κατηγοριών από το οικονομικό-εμπορικό περιεχόμενο των συμφωνιών. Γι’ αυτό άλλωστε δημιουργούνται οι θέσεις των category managers, οι οποίοι ασχολούνται με τη σχέση του προϊόντος με τον καταναλωτή κι όχι με την οικονομική πλευρά της σχέσης προμηθευτή – λιανέμπορου. Δηλαδή, πρέπει να ενισχυθεί ακόμα περισσότερο η από κοινού προσπάθεια για την ανάπτυξη του τζίρου και της κερδοφορίας. Οι μεγαλύτερες αποδόσεις θα υπάρξουν από τις κοινές επενδύσεις σ’ αυτόν τον τομέα της δουλειάς μας παρά από το κέρδος που θα προκύπτει από μια “καλή διαπραγμάτευση”, όσο συμφέρουσα κι αν θα είναι αυτή.

Οι αγορές δεν είναι πλέον στη φάση της ανάπτυξης που ήταν πριν από μια δεκαετία όταν αναπτύσσονταν “μόνες τους”. Σήμερα απαιτείται ιδιαίτερη προσπάθεια για το άνοιγμά τους. Ο καταναλωτής πλέον είναι πολύ πιο ώριμος και απαιτητικός. Επομένως πρέπει να επινοούνται και να εφαρμόζονται στρατηγικά νέες τεχνικές μάρκετινγκ, πράγμα που δεν μπορεί να γίνεται παρά μόνο με τη στενή συνεργασία. Αναπόφευκτα, λοιπόν, οι εταιρείες και των δύο πλευρών θα διαθέτουν όλο και περισσότερο χρόνο και ανθρώπινο δυναμικό από κοινού στο μάρκετινγκ και στο trade marketing παρά στην έντονη οικονομική-εμπορική διαπραγμάτευση.

Από την άλλη πλευρά, η εξέλιξη του φαινομένου της συγκέντρωσης υποχρεώνει τις μεγάλες εταιρείες του λιανεμπορίου να αναζητούν την τεχνοκρατικού επιπέδου εξειδίκευση για τα στελέχη τους, πράγμα που ευνοεί την κατεύθυνση που περιέγραψα. Ήδη σήμερα οι δύο πλευρές διαθέτουν σε μεγάλο βαθμό το ικανό στελεχικό δυναμικό που μπορεί να δουλέψει συνεργατικά. Η ωρίμανση χρόνο με το χρόνο είναι όλο και μεγαλύτερη. Επειδή οι εξελίξεις στην αγορά είναι ραγδαίες, όσοι έχουν μείνει σχετικά πίσω στην οργάνωση των εταιρειών τους θα υποχρεωθούν να επιταχύνουν το βήμα τους, ώστε να συγχρονιστούν με το υπόλοιπο 80% ή 90% του δυναμικού του μεγάλου οργανωμένου λιανεμπορίου, που κατά την άποψή μου ήδη δουλεύει με τον τρόπο που συζητούμε”.

“Οι λιανεμπορικές αλυσίδες, που έχουν υψηλού επιπέδου οργάνωση, διαθέτουν στελέχη με τα οποία μιλάμε την ίδια γλώσσα ανά τομέα και ειδικότητα της συνεργασίας μας. Υπάρχουν, όμως, και περιπτώσεις αλυσίδων -όπως άλλωστε και προμηθευτών- που ελλείψει της αναγκαίας οργανωτικής υποδομής κωλύονται να ανταποκριθούν ολοκληρωμένα σε τρέχοντα προβλήματα της συνεργασίας -λ.χ. στον τομέα της πίστωσης ή των logistics. Ή όταν κάποιος δεν έχει στο οργανόγραμμά του θέση logistics manager είναι δύσκολο να συζητήσει καν τα σχετικά θέματα γιατί απλώς δεν τα γνωρίζει.

Εκείνο που σήμερα μπορούμε να πούμε, μιλώντας σχετικά με την εμπορική διαπραγμάτευση, είναι ότι πολλές από τις συμφωνούμενες παροχές είναι πλέον πράγματι συνδεδεμένες με αυτό που συμβαίνει στην πρακτική της συνεργασίας κι όχι απλώς αποτέλεσμα ισορροπιών στο κλείσιμο της συμφωνίας. Με άλλα λόγια, το ενδιαφέρον έχει αρχίσει να μετατοπίζεται στη συνεκτίμηση των εμπειριών της από κοινού παρακολούθησης των προγραμμάτων καθ’ όλη τη διάρκεια της χρονιάς. Από αυτή την άποψη, όντως, το account management έχει συμβάλει αποτελεσματικά στον εξορθολογισμό της συνεργασίας προμηθευτών-λιανεμπορίου σε όλους τους τομείς της συνεργασίας τους, χωρίς αυτό να σημαίνει ότι στο τραπέζι των διαπραγματεύσεων όλα πλέον τίθενται ως νούμερα, ως αποτέλεσμα της παραμετροποίησης του κόστους και των ωφελειών κάθε κοινής ενέργειας. Πάντως βρισκόμαστε στην επιθυμητή κατεύθυνση… Από την άλλη πλευρά είναι γεγονός ότι όσο και να αναπτυχθεί η τεχνοκρατικού επιπέδου αντιμετώπιση καθενός από τους επιμέρους τομείς της συνεργασίας μας η εμπορική διαπραγμάτευση δεν θα σταματήσει ποτέ. Κι αυτό είναι φυσικό. Σημασία όμως έχει ότι μέσα από την πρόοδο της συνεργασίας διευρύνεται η συζήτηση μεταξύ μας σχετικά με την αναζήτηση ευκαιριών για την αύξηση των πωλήσεων. Πράγματι σήμερα το λιανεμπόριο ενδιαφέρεται για αποτελεσματικότερες ιδέες και προγράμματα μάρκετινγκ στα σημεία πώλησης. Εδώ ακριβώς βρίσκεται η ουσία του account management: στο ότι τα παρέχει αυτά προσαρμοσμένα στις ιδιαιτερότητες του πελάτη που τα ζητά και κυρίως με τη συνεργασία του”.

“Σήμερα, σ’ ένα μεγάλο τμήμα του λιανεμπορίου δραστηριοποιούνται στελέχη ιδιαίτερα αξιόλογα -μερικά από αυτά μάλιστα προέρχονται από το χώρο των προμηθευτών. Μπορώ να πω ότι αρκετά πράγματα που έχουμε πετύχει συνεργαζόμενοι τα έχουμε πετύχει δουλεύοντας ισάξια μεταξύ μας. Γενικώς όπου υπάρχουν εξειδικευμένα στελέχη η αντιμετώπιση της συνεργασίας είναι ουσιαστική. Κάποιες “ιδιαιτερότητες” υπάρχουν ακόμα στις αλυσίδες που διατηρούν έντονα οικογενειακό χαρακτήρα, αλλά κι εκεί διαπιστώνονται βήματα βελτίωσης, καθώς κατανοείται πια ευρύτερα ότι η συνεργασία με τους προμηθευτές είναι μονόδρομος για την ανάπτυξη του λιανεμπορίου.

Μέσα από την εξειδίκευση και τη μονιμότητα της συνεργασίας αποδεικνύεται πόσο λάθος ήταν η πεποίθηση του παρελθόντος, σύμφωνα με την οποία η ετήσια διαπραγμάτευση είναι το Α και το Ω των σχέσεών μας. Σήμερα μπορούμε να πούμε ότι η εμπειρία της συνεργατικής δουλειάς καθ’ όλη τη διάρκεια του χρόνου και η αξιολόγηση της αποτελεσματικότητάς της δημιουργεί κλίμα μεγαλύτερης εμπιστοσύνης και αμβλύνει τις τυχόν αντιθέσεις στο τραπέζι των διαπραγματεύσεων.

Η ένταση του ανταγωνισμού στο λιανεμπόριο συνέβαλε τα μέγιστα στο να συνειδητοποιηθεί ότι η εμπορική-οικονομική συμφωνία από μόνη της είναι το λιγότερο στην πορεία μιας συνεργασίας. Δεν είναι τυχαίο το γεγονός ότι τα τελευταία χρόνια κάποιοι πελάτες εκδηλώνουν ζωηρότερο ενδιαφέρον για τον προϋπολογισμό που προτιθέμεθα να επενδύσουμε μέσα στα καταστήματά τους παρά για την καθεαυτού οικονομική-εμπορική συμφωνία. Βρισκόμαστε σε πολύ καλό δρόμο, χωρίς αυτό βέβαια να σημαίνει ότι έχουν αρθεί όλα τα ταμπού του παρελθόντος”.

Το πνεύμα του account management υπό μία έννοια συνεισέφερε ως βασικό δομικό υλικό, μεταξύ άλλων, για τη θεμελίωση του ECR. Έτσι μπορούμε να πούμε -κι αυτό φαίνεται έντονα από την εμπειρία της τελευταίας τετραετίας- ότι στο επίπεδο της συνεργασίας προμηθευτών-λιανεμπορίου η ανάπτυξη των προγραμμάτων του ECR χρήζει ως προϋπόθεση το account management. Αφενός οι οργανωτικές δομές του τελευταίου και αφετέρου το κλίμα πίστης που εισάγει στις σχέσεις των δύο εταίρων της αγοράς ωθούν σε ταχύτερη τροχιά την υιοθέτηση των συστημάτων και μεθόδων του ECR. Και αντίστροφα, η προτυποποίηση των δράσεων του ECR στο επίπεδο γενικά της αγοράς, προκειμένου να έχει αντίκρυσμα, οδηγεί στην υιοθέτηση των οργανωτικών δομών του account management στο επίπεδο ειδικά των σχέσεων ανά ζεύγος συνεργαζόμενου προμηθευτή-λιανεμπόρου.

“Το ECR, εμφανιζόμενο μετά τη δόμηση του key account management, βρήκε μια καλή βάση ώστε με τις νέες τεχνικές που εισήγαγε να βελτιώσει την αποδοτικότητα της συνεργασίας των δύο πλευρών. Π.χ. το category management σήμερα έχει πλέον μια πολύ καλή βάση στελεχών και εμπειριών και από τις δυο μεριές της συνεργασίας, οι οποίες ασχολούνται συστηματικά με την ανάπτυξή του. Έτσι, οι key account managers και οι αγοραστές φτάνουν τώρα σ’ ένα τέτοιο βαθμό εξειδίκευσης ώστε συζητούν για την ανάπτυξη συγκεκριμένων κωδικών προϊόντων. Εδώ ακριβώς βρίσκεται και το μέλλον του οργανωτικού σχεδιασμού που υποστηρίζει τη συνεργασία των δύο πλευρών: Στη συνδιαχείριση των κατηγοριών για την καλύτερη εξυπηρέτηση του καταναλωτή, στη βάση του αμοιβαίου οφέλους”, τονίζει ο κ. Αγγελίδης (COCA-COLA – 3A).

“Τα τελευταία χρόνια γίνονται σημαντικά βήματα στον τομέα του category management, με την έννοια ότι μέσω είτε των πιλοτικών είτε των κανονικών προγραμμάτων, που λίγο ως πολύ εφαρμόζονται, έχουν εκπαιδευτεί στελέχη και των δύο πλευρών. Έτσι, σε πολλές περιπτώσεις η συνεργασία μεταξύ μας γίνεται στη βάση, όχι απλώς της προετοιμασίας των προγραμμάτων, αλλά των αναθεωρήσεων αυτών που ήδη έχουν τρέξει! Όπως αντιλαμβάνεστε, η δυσκολία του πράγματος εστιάζεται στην ταχύτητα των εξελίξεων της αγοράς, που μας υποχρεώνει να προχωρούμε από κοινού σε αναπροσαρμογές προγραμμάτων. Αυτό σημαίνει καθημερινό έλεγχο, συνεργασία, συντονισμό των δύο πλευρών -πράγματα δηλαδή που κάνουν τις δομές του account management ακόμα πιο απαραίτητες”, επισημαίνει ο κ. Πολιτόπουλος (WELLA Hellas).

“Η πρακτική των προμηθευτών σήμερα δεν είναι “ένα στέλεχος για ένα λογαριασμό”. Αυτό ίσως συμβαίνει για τις περιπτώσεις των πολύ μεγάλων πελατών της αγοράς μας. Έτσι, συνήθως ένας account manager χειρίζεται τους λογαριασμούς δύο ή τριών μεγάλων πελατών”, μας πληροφορεί ο κ. Πολιτόπουλος και διαπιστώνει: “Όσο περισσότερο, όμως, συγκεντρώνεται το λιανεμπόριο, οπότε θα εντείνεται η ανάγκη για στενότητα της συνεργασίας, τέτοιου είδους αποκλειστικότητες καθηκόντων θα γεννιούνται. Στις ΗΠΑ ή στην Αγγλία π.χ. υπάρχουν περιπτώσεις αλυσίδων που φιλοξενούν στην έδρα τους τα γραφεία των account managers των προμηθευτών τους! Φυσικά, ούτε το μέγεθος ούτε ο βαθμός συγκέντρωσης της ελληνικής αγοράς ευνοεί κάτι παρόμοιο…”.

“Η διαπίστευση στελεχών του προμηθευτή στα κεντρικά γραφεία του πελάτη είναι -για λόγους ουσίας- πολύ πέραν της πραγματικότητας της αγοράς μας”, εκτιμά ο κ. Καππάτος (UNILEVER) και εξηγεί: “Πρώτον, διότι υπάρχουν πολλά άλλα πράγματα τα οποία εδώ είναι ακόμα εν τη γενέσει τους, όπως τα προγράμματα του ECR στο σύνολό τους και ειδικότερα το category management, το οποίο διαφοροποιείται έντονα από αγορά σε αγορά. Δεύτερον, καθαυτό το μέγεθος της ελληνικής αγοράς είναι περιοριστικό. Στις ΗΠΑ π.χ., όπου η αγορά είναι αχανής, ένας account manager δεν λέμε ούτε καν ότι “ασχολείται με έναν πελάτη”. Εκεί ασχολείται ενδεχομένως “με μία κατηγορία προϊόντων” που έχει αυτός ο πελάτης! Όπως αντιλαμβάνεστε τέτοιες αντιστοιχίες για τα μέτρα της αγοράς μας είναι κάτι περισσότερο από πολυτέλεια. Πιθανώς, όμως, στην εξέλιξη του φαινομένου της συγκέντρωσης του λιανεμπορίου, όχι σε εθνικό αλλά σε πανευρωπαϊκό επίπεδο, μετά από χρόνια να δούμε παραπλήσιες εξελίξεις. Αλλά και πάλι οι αγορές του μεσογειακού ευρωπαϊκού νότου, όπου το τοπικό λιανεμπόριο είναι ισχυρό, δεν φαίνεται ότι θα ευνοήσουν τόσο υψηλό βαθμό συγκέντρωσης, ώστε να απαιτούνται μιας άλλης τάξης οργανωτικές δομές όπως αυτές που σχολιάζουμε”.