Η σύγχρονη τάση στην οργανωμένη λιανική, σύμφωνα με την κοινή πεποίθηση που διαμορφώνουν τα πορίσματα εγχώριων και διεθνών ερευνών, δίνει το προβάδισμα της δράσης στα μεσαία και μικρά σούπερ μάρκετ αντί στις υπεραγορές. Με άλλα λόγια, συστήνεται στους επενδυτές η προτίμηση σε εμπορικές μονάδες πρόσφορες για εγκατάσταση σε πυκνοκατοικημένες αστικές περιοχές, όπου ο «μέσος πελάτης» είναι ο γείτονας –αυτός που «πετάγεται δίπλα» για τα καθημερινά του ψώνια, κρατά μικρό καλάθι, κυκλοφορεί πεζή και μπαίνει στο σούπερ μάρκετ για ψώνια αρκετές φορές την εβδομάδα.

Ταυτόχρονα, επισημαίνεται ότι τα μικρά καταστήματα γενικά αυξάνουν το λειτουργικό κόστος των δικτύων, εφόσον ανατρέπονται οι ισχύουσες οικονομίες κλίμακος στα πάγια έξοδα διατήρησής τους (περισσότερες εγκαταστάσεις, επιπλέον επενδύσεις σε εξοπλισμό, προσωπικό, ενέργεια κλπ) και κυρίως μεγεθύνονται οι απαιτήσεις του συστήματος της τροφοδοσίας τους, εκτινάσσοντας το κόστος των logistics: η τροφοδοσία γίνεται συχνότερη, αφορά σε περισσότερους προορισμούς παράδοσης των παραγγελιών και μάλιστα υπό δυσμενέστερους όρους λόγω κυκλοφοριακού, πράγμα που με τη σειρά του σημαίνει ότι τίθενται ζητήματα αντικατάστασης των εν υπηρεσία μεταφορικών στόλων οχημάτων και αναβάθμισης του έργου των αποθηκευτικών κέντρων κοκ.

Προβάλει, λοιπόν, το ερώτημα, αν οι υφιστάμενες υποδομές, τόσο των λιανεμπορικών αλυσίδων όσο και των προμηθευτών, μπορεί να ανταποκριθούν στις ανάγκες που δημιουργεί η αναδυόμενη τάση στα δίκτυα διανομής, μ’ ένα κατάλληλα τροποποιημένο σύστημα διαχείρισης, που θα αντισταθμίζει τις απώλειες των σημερινών οικονομιών κλίμακος, με τη δημιουργία νέων. Εν προκειμένω, οι τεχνοκράτες προτάσσουν ως στρατηγική σύλληψη την αναγκαιότητα αναβάθμισης του ρόλου και ανασχεδιασμού των λειτουργιών της εθνικής αγοράς των logistics και της ένταξης της λειτουργίας των κλαδικών logistics σε αυτήν, με όρους μεταβίβασης του αντικειμένου της τροφοδοσίας των δικτύων διανομής σε ειδικευμένους παρόχους τέτοιων υπηρεσιών, επιχειρηματικά συγκεντροποιημένους και σύγχρονους, ώστε να εξυπηρετούν, ταυτόχρονα, πολλά δίκτυα διανομής-πελάτες, επιτυγχάνοντας για λογαριασμό τους τις οικονομίες κλίμακος, που αυτά είναι αδύνατο να πετύχουν επενδύοντας και λειτουργώντας κατά μόνας.

Η πρόταση αυτή έχει έναν ολιστικό χαρακτήρα, εγκλείοντας στο περιεχόμενό της το όραμα για μια εθνική στρατηγική logistics, ήτοι για τον συντονισμό νομοθετικού έργου και δημόσιων και ιδιωτικών επενδύσεων, με δεσμευτικά γεωπολιτική διάσταση και κοινωνικοοικονομικούς καθορισμούς σε ό,τι αφορά το μοντέλο ανάπτυξης της χώρας. Στον βαθμό, πάντως, που δεν πρόκειται για μια πολιτικά ώριμη επιλογή συναρτήσει ενός κάποιου μοντέλου ανάπτυξης της εθνικής οικονομίας (υπόθεση, άλλωστε, παρακινδυνευμένη υπό συνθήκες πολιτικοοικονομικού ετεροκαθορισμού της χώρας ως «αποικίας χρέους» και συστηματικής υπονόμευσης όλων των παραγωγικών κλάδων της οικονομίας της: γεωργίας, μεταποίησης, τουρισμού, ναυτιλίας), η εν λόγω πρόταση προσαρμόζει κατ’ ανάγκην το περιεχόμενό της στις χαμηλότερες βαθμίδες της κλίμακάς της: Στον κόσμο των επιχειρήσεων, προτάσσοντας τις διεταιρικές και επί μέρους διακλαδικές συνέργειες και ποικίλες συνεργασίες, με το αίτημα πάντα της διευκόλυνσής τους, μέσω της απόκτησης μιας μεγαλύτερης ευελιξίας του νομικού πλαισίου στο οποίο εντάσσονται.

Ο υποτιθέμενος ολισμός της έρευνας
Γενικότερα το πρόβλημα με τις ολιστικές θεωρήσεις που αναζητούν νόρμες γενικής ισχύος για την απόκτηση ανταγωνιστικότητας, είναι πως αποδεικνύονται αντιστρόφως ανάλογα ανελαστικές προς την ευελιξία που υπόσχονται, κι αυτό γιατί παραγνωρίζουν την ιστορικότητα και τις ιδιομορφίες των εθνικών αγορών. Έτσι, μοιάζει εντέλει να υποδεικνύουν την «ανακατασκευή» μάλλον του κόσμου, σύμφωνα με το υπόδειγμα των προτάσεών τους, οι οποίες κατά κανόνα στηρίζονται στην αφ’ υψηλού στατιστική αποτύπωση της εικόνας του, παρά υποδεικνύουν την προσαρμογή των επιχειρήσεων στον φυσικό κοινωνικό-ιστορικό τους περίγυρο.

Έχει πραγματικό νόημα, άραγε, η διάγνωση υπερεθνικών τάσεων στην οργανωμένη λιανική υπέρ των μεσαίων και μικρών σούπερ μάρκετ; Μπορεί να υπάρξει, άραγε, κάποια ταυτότητα νοήματος ως προς το ποιο πρέπει να θωρείται «μεσαίο» και ποιο «μικρό» κατάστημα ή «υπεραγορά» μεταξύ χωρών εντελώς διαφορετικής κλίμακας μεγεθών –ή μήπως, για λόγους μαθηματικής συνέπειας, η σχετική θεώρηση θα ‘πρεπε να γίνεται κατ’ αναλογίαν (πχ στο αστικό κέντρο των 10 εκατ. καταναλωτών το «μικρό» κατάστημα είναι Χτμ, άρα στην πόλη των 5 εκατ. είναι Χτμ/2); Θα ήταν αστείο!

Η προβληματικότητα της παράλειψης από τη συζήτηση των ιδιαίτερων κοινωνικοοικονομικών, πολιτισμικών, γεωφυσικών κλπ παραγόντων, που δημιουργούν τη δυναμικά εξελισσόμενη ταυτότητα κάθε κοινωνίας και αγοράς, δεν κρύβεται. Από αυτή την άποψη οι διεθνείς τάσεις της λιανεμπορικής αγοράς, όπως παρουσιάζονται σε στατιστικούς πίνακες πχ σε ημερίδες, αξίζουν πιθανώς λιγότερο απ’ όσο σαν χονδροειδείς ενδείξεις, καίτοι εμφανίζονται ως προϊόν επαγωγικής μεθόδου. Κατ’ αντιστοιχίαν ο «μέσος καταναλωτής» (ως Έλληνας, Ευρωπαίος ή και παγκόσμιος!), που «με τη συμπεριφορά του διαμορφώνει τις τάσεις της αγοράς» κατά το γνωστό κλισέ, έχει αποδειχθεί φούσκα τσιτωμένη από τον θετικιστικό αέρα των δεκαετιών της σχετικής ευημερίας. Έχοντας σκάσει, όμως, από την ακίδα της οικονομικής κρίσης, υποχρεώνει πλέον τους δημιουργούς της σε δημόσιο αναστοχασμό αναφορικά με την εγκυρότητα των «μέσων όρων».

Πράγματι, τώρα πια το κύρος των προσεγγίσεων το αναζητούν στην παρατήρηση της μεταλλασσόμενης ποικιλίας των «φυλών» των αγοραστών, οι οποίες, ξεμακραίνοντας τόσο πολύ μεταξύ τους (με κριτήρια εισοδήματος, γούστου, ηλικίας κλπ), είναι αδύνατο να διαιρεθούν όλες μαζί, ταυτόχρονα, για να εντοπιστεί ο γενικός «μέσος όρος» τους. Στην πραγματικότητα ανέκαθεν η πρόσβαση στην πολύτιμη εξειδικευμένη έρευνα, η οποία διεισδύει στις «φυλές» των αγοραστών στην εθνική αγορά και στις υποδιαιρέσεις της μέχρι το κοινό συγκεκριμένων αλυσίδων σούπερ μάρκετ ή μαρκών προϊόντων, ανήκε σε όσους την πλήρωναν και εξακολουθούν να την πληρώνουν. Αυτό ως ομολογημένη ή απλά ως γνωστή, άρα παραλειπόμενη, παραδοχή δεν κωλύει, πάντως, σε τίποτα την κριτική να επισημαίνει το τσουβάλιασμα της πραγματικότητας οσάκις η έρευνα προβαίνει σε δωρεάν δημόσιες ανακοινώσεις, μέσω της καταφυγής στα ήξεις αφήξεις συμπεράσματα ενός υποτιθέμενου ολισμού…

Η συγκυρία της κρίσης
Η πραγματικότητα, λοιπόν, για τα δίκτυα διανομής του κλάδου και τα συστήματα τροφοδοσίας τους στη χώρα μας είναι ότι αναπτύχτηκαν προσαρμοσμένα στα μεγέθη, τους γεωφυσικούς περιορισμούς, τις αναπτυξιακές ιδιομορφίες και τις τάσεις εξέλιξης της ελληνικής οικονομίας και της αγοράς της, ανακλώντας όλες τις ελλείψεις κι ασυμμετρίες, κοινωνικοοικονομικές και πολιτισμικές ιδιαιτερότητες, αντιφάσεις και θεσμικές ατροφίες κλπ του sui generis ελληνικού βίου, που τώρα βαρύνεται από τη δυσμενέστατη συγκυρία της οικονομικής κρίσης. Δεν θα μπορούσε να είναι αλλιώς!

Στο πλαίσιο αυτό, τη μερική «αποχώρηση» του κοινού από τα, λιγοστά πάντως, πολύ μεγάλα σούπερ μάρκετ και τις υπεραγορές με την εκδήλωση της οικονομικής κρίσης στην εγχώρια οικονομία, την αιτιολογεί επαρκώς η γενικευμένη κρίση πωλήσεων του διευρυμένου τομέα των non food προϊόντων εκτός ειδών μπακαλικής (ηλεκτρικά, ηλεκτρονικά είδη, έπιπλα, είδη bazaar κλπ), στον τζίρο των οποίων στηρίζονται στρατηγικά οι υπεραγορές (εν αντιθέσει προς τα τυπικά σούπερ μάρκετ που στηρίζονται στα τρόφιμα).

Άλλωστε, όπως παρατηρεί ο κ. Γιώργος Βογιατζάκης, γενικός διευθυντής της Μαρινόπουλος, ο τομέας τροφίμων των Carrefour στα χρόνια της ύφεσης δεν παρουσίασε μείωση πωλήσεων μεγαλύτερη από το μέσο επίπεδο της κλαδικής αγοράς. Αυτό σημαίνει ότι η πελατεία τους δεν «απέδρασε» χάριν οικονομίας… αυθορμητισμού αγορών, τον οποίο υποτίθεται πως εγγυάται το μικρότερο κατάστημα, σύμφωνα με την επίμονη μονομέρεια στον ψυχολογισμό ερμηνειών που ενδημεί στην Ελλάδα της κρίσης. Απλώς ο πελάτης τους, κρατώντας μικρότερο καλάθι, έστρεψε τα νώτα του στα ηλεκτρικά-ηλεκτρονικά είδη, έπιπλα, είδη bazaar κλπ, όπως ακριβώς το έκανε γενικώς στην πολυσχιδή αγορά τους. Εξάλλου, τα υπέρ μάρκετ, κρατώντας το σκήπτρο στις ενέργειες promotion, διατήρησαν έναν πρόσθετο λόγο να έλκουν πελατεία για τα καθημερινά της ψώνια και από γειτονιές μακρύτερα από τους τόπους εγκατάστασής τους, ισοφαρίζοντας κάπως τις απώλειες…

Από μιαν άλλη άποψη, όπως εξηγεί ο κ. Γιάννης Μασούτης, CEO της Δ. Μασούτης, τα μικρά σούπερ μάρκετ έδιναν την παραπλανητική εντύπωση πως έχουν αναλογικά μεγαλύτερο λειτουργικό κόστος από τα υπέρ μάρκετ, ακριβώς διότι τα τελευταία προ της κρίσης είχαν τόσο υψηλή απόδοση τζίρου, ώστε αναλογικά το λειτουργικό τους κόστος ήταν πράγματι μικρό. Η αντιστροφή αυτής της εντύπωσης σήμερα ανταποκρίνεται μεν στην πραγματικότητα όχι, όμως, γιατί τα μικρότερα καταστήματα ενίσχυσαν τον τζίρο τους, επιτυγχάνοντας καλύτερο ισοζύγιο λειτουργικού κόστους, αλλά γιατί ο τζίρος πλέον των υπέρ μάρκετ δύσκολα στηρίζει τις πρόσθετες λειτουργικές τους δαπάνες (βοηθητικό προσωπικό, αυξημένο κόστος ενέργειας και συντήρησης κλπ), τις οποίες δεν έχουν τα τυπικά σούπερ μάρκετ.

Εκτός αυτών, σύμφωνα με την παρατήρηση του κ. Δημήτρη Πρίντζιου, SVP of Operations της ΑΒ Βασιλόπουλος, η τάση της μείωσης των πωλήσεων στα πολύ μεγάλα καταστήματα, που παρατηρήθηκε στην πρώτη τριετία της ύφεσης, ήδη από πέρυσι έπαψε να είναι αισθητή. Κι αυτό δεν οφείλεται μόνο στα εκτεταμένα προωθητικά προγράμματα των υπέρ μάρκετ, διότι, στο μεταξύ, υπάρχει διάχυση του promotion, τόσο σε έκταση όσο και σε ένταση, σε όλα τα format καταστημάτων των μεγάλων αλυσίδων. Πού αλλού οφείλεται;

Την εξήγηση τη δίνει ο κ. Βογιατζάκης: Σε συνθήκες αποσάθρωσης της ευρείας αγοράς των non food κατηγοριών, μια σειρά από φίρμες γνωστών καταστημάτων ηλεκτρικών- ηλεκτρονικών ειδών, επίπλων, γυαλικών, ειδών bazaar κλπ βλέπουν ως ευκαιρία επιβίωσης τη στέγασή τους, κατά το πρότυπο του shop in shop, στις υπεραγορές, οπότε συμφωνούν να τους διαθέτουν κυρίως τις σειρές προϊόντων τους, των οποίων οι τιμές προσιδιάζουν στο μοντέλο οικονομίας που προτάσσουν τα υπέρ μάρκετ.

Τέτοια επώνυμα είδη σε τιμές ανταγωνισμού της πιάτσας των σούπερ μάρκετ δεν αφήνουν ασυγκίνητους ακόμα και τους πιο φτωχούς καταναλωτές, που ξαναανακαλύπτουν τη χαρά του shopping, κάνοντας, ταυτόχρονα, τα ψώνια της ημέρας, σε αίθουσες πωλήσεων άνω των 8 ή 10 χιλιάδων τμ… Μπορεί, τάχα, να αναχθεί η ελληνική πραγματικότητα της οικονομικής κρίσης και οι επιπτώσεις της ανά format καταστήματος στο μέτρο μιας διεθνούς ή παγκόσμιας τάσης αλλαγών στα δίκτυα διανομής του κλάδου των σούπερ μάρκετ; Χρειάζεται μεταφυσικός οίστρος για την καταφατική απάντηση.

Το τυπικά «ελληνικό» format σούπερ μάρκετ
Μπορεί οι «μέσοι» καταναλωτές σήμερα να ψωνίζουν κατά το 67% με λίστα αγορών και κατά το 85% αυτών να την τηρούν απαρέγκλιτα, να επισκέπτονται το σούπερ μάρκετ τέσσερις φορές την εβδομάδα, να ψάχνουν για προσφορές κατά το 70% και να εκφράζουν μια άνευ προηγουμένου απιστία στις μάρκες, αλλά προτιμούν τα μεσαία σούπερ μάρκετ, όχι τα μικρά, εξηγεί ο κ. Χριστόφορος Γκόκας, γενικός διευθυντής Λειτουργίας Καταστημάτων της Metro. Ο λόγος είναι απλός. Αυτά προσφέρουν πιο ολοκληρωμένη κάλυψη των αναγκών του νοικοκυριού, συγκριτικά με τα μικρότερα και τα έκτακτης ανάγκης καταστήματα.

Όχι τυχαία αυτό το format προσδιορίζει το στρατηγικό πρότυπο ανάπτυξης του δικτύου των My Market. Τα 800τμ-1.200τμ αίθουσας πωλήσεων «ταιριάζουν κουτί» στην κλίμακα μεγέθους των ελληνικών αστικών κέντρων (το δίκτυο My Market έχει ελάχιστα καταστήματα 600τμ και κανένα άνω των 1.750τμ). Επίσης, όχι τυχαία, τα καταστήματα έκτασης 1.200τμ-1.600τμ προσδιορίζουν το στρατηγικό format επέκτασης δικτύου της ΑΒ Βασιλόπουλος, η οποία δευτερευόντως αξιοποιεί τη λύση των μικρών σούπερ μάρκετ διεισδύοντας σε αστικές γειτονιές, προκειμένου να αποκτά πρόσβαση όπου κωλύεται να εγκαθιστά μεγαλύτερες μονάδες. Από αυτή την άποψη, είναι κατά το μάλλον εσφαλμένη η εντύπωση πως η αγορά κινείται στρατηγικά προς τα μικρά σούπερ μάρκετ, παρατηρεί ο κ. Πρίντζιος.

Επισημαίνει, μάλιστα, ότι μια τέτοια εντύπωση προφανώς τη δίνει η κλιμάκωση των εξαγορών κι η ένταξη στα συστήματα franchising των μικρομεσαίων τοπικών επιχειρήσεων, η οποία δεν έχει ολοκληρωθεί, αλλά είναι απολύτως βέβαιο, λέει, ότι το κοινό έλκεται από το τυπικά «ελληνικό» format σούπερ μάρκετ. Καθόλου παράξενο, λοιπόν, ότι παρεμφερές είναι το στρατηγικό πρότυπο και της Δ. Μασούτης: τα καταστήματα πόλης 400τμ- 1.500τμ. Απλώς η διοίκησή της πλέον δεν πολυασχολείται με τη μέριμνα για μεγάλους χώρους πάρκινγκ πελατών, κρίνοντας ότι πλέον η ακτίνα κάλυψης των καταστημάτων βαίνει μειούμενη, ακριβώς διότι το καλάθι αγορών έπαψε να είναι βαρύ.

Όσο για τα μεγάλα περιφερειακά καταστήματά της, μεταξύ 1.300τμ και 3.500τμ, είναι μόλις εννιά συν το Grand της Καλαμαριάς, έκτασης 6.000τμ στην καρδιά της περιοχής. Μπορεί η διοίκηση της αλυσίδας να μην σχεδιάζει πλέον τη δημιουργία μεγάλων εμπορικών μονάδων, αλλά επ’ ουδενί λόγω διαπιστώνει κάμψη πωλήσεων στις υπάρχουσες. Και η διοίκηση της Μαρινόπουλος δεν σκέφτεται την επέκταση του δικτύου των υπέρ μάρκετ, κυρίως για λόγους κόστους.

Συμπερασματικά, λοιπόν, ο κοινός τόπος στις στρατηγικές ανάπτυξης των δικτύων διανομής των διαφορετικών αλυσίδων στην Ελλάδα ήταν και παραμένει ένα μοντέλο καταστήματος γύρω στα 1.000τμ-1.400τμ, του οποίου τη διαχείριση της λειτουργίας και την τροφοδοσία έχουν προτυποποιήσει και ως πρότυπο την εξελίσσουν εδώ και χρόνια. Το μοντέλο του μικρού καταστήματος έχει παραπληρωματικό ρόλο πλάι στα μεγάλα δίκτυα διανομής και λειτουργεί μάλλον ως βραχίονάς τους για τη συγκέντρωση της πολυποίκιλης μικρής λιανεμπορικής αγοράς, που κατέρρευσε τα προηγούμενα χρόνια και συνεχίζει να ξεκληρίζεται.

Η ιστορικότητα της κεντρικοποίησης των διανομών
Με τέτοιες δομικές προϋποθέσεις στον κλάδο, ο τομέας των συστημάτων εφοδιασμού των δικτύων βρίσκεται στο τελευταίο του στάδιο, τόσο από άποψη επίτευξης οικονομιών κλίμακος όσο και επενδύσεων. Ο σχετικός κύκλος άνοιξε τη δεκαετία του ’90, οπότε έγιναν οι πρώτες σοβαρές επενδύσεις σε συστήματα κεντρικοποίησης διανομών των αλυσίδων, οι οποίες αποτέλεσαν, μάλιστα, το υπόδειγμα για την οργάνωση των logistics στη χώρα ευρύτερα, και τείνει στην ολοκλήρωσή του ως διακριτός πυλώνας της γενικής τάσης συγκεντροποίησης των επιχειρήσεων του κλάδου, πράγμα που αφορά στη λιανική και τη χονδρική αγορά, όπως και τα επαγγελματικά κυκλώματα που εμπλέκονται στις διαδικασίες των δικτύων τους.

Γι’ αυτό τον τελευταίο καιρό, παρά τις αντίθετες υποδείξεις των φορέων της θέσης για τη δημιουργία εθνικής στρατηγικής logistics, που προτάσσει την εκ βάθρων «ανακατασκευή» του ρημαγμένου κλάδου των 3PL, οι εναπομείνασες αλυσίδες στον κλάδο επενδύουν εσπευσμένα στον λυσιτελώς κεντρικοποιημένο εφοδιασμό των διευρυμένων (μετά από εξαγορές και υλοποιημένες ή σχεδιαζόμενες επεκτάσεις) δικτύων τους. Θα ήταν ιδεώδης η συνθήκη μιας εξ ολοκλήρου ανάθεσης των υπηρεσιών logistics των αλυσίδων σε τρίτους, αλλά πρακτικά απέχουμε πολύ από ένα τέτοιο μοντέλο, ομολογεί ο κ. Βογιατζάκης. Τα logistics είναι ένας «κλειστός κύβος» στον οποίο μετρούνται τα πάντα, με πρωτοφανή δυνατότητα οργάνωσης των διαδικασιών και επίτευξης οικονομιών κλίμακος, που τον χειρίζεται, όμως, κάθε αλυσίδα για λογαριασμό της και κρίνεται για τη σχετική δεινότητά της έμπρακτα στον ανταγωνισμό, λέει ο κ. Γκόκας.

Η επένδυση σε ίδια κέντρα διανομής δεν είναι απλώς στρατηγική της ΑΒ Βασιλόπουλος, αλλά δοκιμασμένη στρατηγική της Delhaize, επισημαίνει ο κ. Πρίντζιος. Ακόμα και την επιχειρηματική αυτονόμηση του τεραστίων δυνατοτήτων κέντρου διανομής της αλυσίδας του σκέφτεται ο κ. Μασούτης, καθώς τα μέσα που διαθέτει και η υψηλή τεχνογνωσία του προσωπικού της την καθιστούν πρόσφορη στην εξυπηρέτηση κι άλλων επιχειρήσεων ως πελατών, ακόμα και ανταγωνιστικών αλυσίδων…

Η πρωτοβουλία οργάνωσης κι εκσυγχρονισμού των logistics στην Ελλάδα εκδηλώθηκε –καταλυτικά για την εμπέδωση του αντικειμένου– στο πιο σύνθετο και πολύπλοκο κομμάτι της αγοράς της, τον κλάδο των σούπερ μάρκετ. Κατά λογική συνέπεια, εφόσον ολοκληρωθεί η εσωτερική διαδικασία της συγκεντροποίησής του, πιθανώς θα απελευθερωθούν από το εσωτερικό του δυνάμεις αυτονόμησης του αντικειμένου των logistics προς χρήση για όλη τη συναφή αγορά. Άλλωστε, μόνο ως «παιδιά» της δικής τους επιχειρηματικής δράσης και τεχνογνωσίας οι αλυσίδες σούπερ μάρκετ θα μπορούσαν να εμπιστευτούν τους 3PL, καθώς οι υπηρεσίες του ειδικού κλάδου των logistics εξακολουθούν να κρίνονται από τις αλυσίδες ανεπαρκείς ή κατάλληλες μόνο για επικουρική δράση υπό την καθοδήγησή τους, κυρίως στον τομέα των μεταφορών.