σελφ σερβις - Γιάννης Δημαράκης, Scottwork: Η τέχνη της διαπραγμάτευσης

Πέμπτη, 23 Νοεμβρίου 2017

Δωρεάν εγγραφή

Συμπληρώστε τα παρακάτω στοιχεία για να εγγραφείτε στην Online έκδοση του σελφ σέρβις και να έχετε πλήρη πρόσβαση στο περιεχόμενό του.
*
*
*
*
*
*
* Άνδρας   Γυναίκα
*

Τα πεδία με * είναι υποχρεωτικά

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Υπηρεσίες

Γιάννης Δημαράκης, Scottwork: Η τέχνη της διαπραγμάτευσης

10 Οκτωβρίου 2017 | 09:33 Γράφει ο Νικόλας   Παπαδημητρίου Topics: Συνέντευξεις-Πρόσωπα

Γιάννης Δημαράκης

«Ένας από τους βασικούς στόχους κάθε διαπραγμάτευσης πρέπει να είναι, στο τέλος της, οι διαπραγματευόμενοι να αναγνωρίζουν λόγους ικανοποίησης ο καθένας, χωρίς κατ’ ανάγκη να ομονοούν, και να υπολογίζει η κάθε πλευρά στην κατανόηση της άλλης αντί του να σκέφτεται σαν εναλλακτική οδό στην πρώτη ευκαιρία τα νομικά μέτρα ή την αντεκδίκηση», τονίζει ο κ. Γιάννης Δημαράκης, Managing Partner της Scottwork Hellas.

H τέχνη της διαπραγμάτευσης επ’ ουδενί λόγω είναι θεωρητικό αντικείμενο και γι’ αυτό δεν υπάρχουν πτυχιούχοι διαπραγματευτές. Όπως τονίζει ο συνομιλητής μας, «το γεγονός ότι οι ακαδημαϊκοί στην Ευρώπη και την Αμερική έχουν κάνει δουλειά θεωρητικής φύσεως αναφορικά με τις διαπραγματεύσεις, δεν αναιρεί ότι πρόκειται για ένα καθαρά πρακτικό αντικείμενο. Αυτό το επιβεβαιώνει, άλλωστε, η αποστασιοποίηση όσων επιχειρηματικών στελεχών διαπραγματεύονται, αλλά και των εταιρειών συμβούλων διαπραγματεύσεων, όπως η Scottwork, από τη θεωρητική τυποποίηση του αντικειμένου. Από αυτή την άποψη ο καθένας δικαιούται να έχει, βάσει των πρακτικών του εμπειριών, τη δική του προσέγγιση για τη διαπραγμάτευση, χωρίς να διεκδικεί την αποκλειστικότητα στην ορθότητα. Η δική μου προσέγγιση, ας πούμε, εν συντομία πρεσβεύει ότι η διαπραγμάτευση είναι αμιγώς θέμα δεξιοτήτων που καλλιεργούνται κι όχι γνώσεων θεωρητικού επιπέδου».

σελφ σέρβις: Καλλιεργούνται ή είναι και θέμα ταλέντου;

Γιάννης Δημαράκης: Κατά το 95% οι διαπραγματευτικές δεξιότητες καλλιεργούνται. Αν κανείς έχει και το ταλέντο, τότε γίνεται αριστοτέχνης, αλλά μόνο με το ταλέντο δεν φτάνει μακριά.

Η ΕΚΜΕΤΑΛΛΕΥΣΗ ΤΗΣ ΔΕΣΠΟΖΟΥΣΑΣ ΘΕΣΗΣ ΒΛΑΠΤΕΙ
σ. σ.:
Σε συνθήκες όξυνσης του ανταγωνισμού και οικονομικής συγκέντρωσης της αγοράς, όπως συμβαίνει στον κλάδο των σούπερ μάρκετ, η διαπραγμάτευση σημαίνει κάτι περισσότερο από την επιβολή όρων, βάσει των προϋποθέσεων ισχύος της κάθε πλευράς;

Γ. Δ.: Οι διαδικασίες της συγκέντρωσης ασφαλώς ισχυροποιούν τη διαπραγματευτική δύναμη ορισμένων εταιρειών. Σήμερα λ.χ. η πρακτική της εξουθένωσης του προμηθευτή για την απόσπαση πλεονεκτημάτων έστω ότι μπορεί να ασκείται από περισσότερους ανταγωνιστές απ’ όσους παλιότερα –κάτι τέτοιο ευνοείται κι από το κλίμα του ανταγωνισμού. Όμως, το σχετικά πρόσφατο παρελθόν στο συγκεκριμένο κλάδο επιβεβαιώνει ότι αυτή η πρακτική δεν βγαίνει σε καλό αυτού που εκμεταλλεύεται τη δεσπόζουσα θέση του για τη μεγιστοποίηση της ωφέλειάς του. Αποβαίνει ζημιογόνα ακόμα κι όταν έχει αποσπάσει τα μέγιστα από τους συνεργάτες του. Είναι συμφέρουσα μόνο όταν αφορά εφάπαξ συναλλαγές. Στη μόνιμη και μακρόχρονη συνεργασία η πίεση του συνεργάτη πέραν των ορίων αντοχής του υπονομεύει την ίδια τη σχέση κι αυτό αργά ή γρήγορα πληρώνεται.

σ. σ.: Το θέμα είναι ότι ενίοτε μια εταιρεία ωθείται στην εκμετάλλευση της δεσπόζουσας θέσης της όχι γιατί το έχει επιλέξει στρατηγικά –όπως ορισμένες εταιρείες, αλησμόνητες για τον κυνισμό τους σε προηγούμενα χρόνια–, αλλά από αδυναμία να αντιπαρέλθει τον ανταγωνισμό της με πιο παραγωγικά μέσα.

Γ. Δ.: Το συχνότερο σφάλμα των ισχυρών είναι ότι αντιδρούν βάσει της αυταπάτης ότι θα εξακολουθούν εσαεί να κατέχουν σπουδαία δύναμη. Θεωρώ, όμως, ότι οι σημερινοί ισχυροί έχουν παραδειγματιστεί από τα παθήματα της Μαρινόπουλος, η οποία όταν χρειάστηκε πια τη βοήθεια των προμηθευτών, της γύρισαν την πλάτη, οπότε πολύ πριν την εξαγορά της βρέθηκε με άδεια ράφια. Θα μου πείτε «μα πολλούς από αυτούς τους έστυβε με στρατηγική πρόθεση τα προηγούμενα χρόνια». Σύμφωνοι, αλλά λάβετε υπόψιν ότι όταν η ισχύς λειτουργεί ωμά εκβιαστικά, εκείνο που εισπράττει η αδύναμη πλευρά είναι το αποτέλεσμα του εκβιασμού κι όχι η «ανικανοποίητη» ηθική πρόθεση της ισχυρής πλευράς. Γι’ αυτό κατά τη δική μου προσέγγιση ένας από τους βασικούς στόχους κάθε διαπραγμάτευσης πρέπει να είναι, στο τέλος της, οι διαπραγματευόμενοι να αναγνωρίζουν λόγους ικανοποίησης ο καθένας, χωρίς κατ’ ανάγκη να ομονοούν, και να υπολογίζει η κάθε πλευρά στην κατανόηση της άλλης αντί του να σκέφτεται σαν εναλλακτική οδό στην πρώτη ευκαιρία τα νομικά μέτρα ή την αντεκδίκηση (π.χ. μέσω της εύνοιας στους ανταγωνιστές).

σ. σ.: Σήμερα, αν μια αλυσίδα, πιεζόμενη από τις συνθήκες, γνωστοποιεί τις απαιτήσεις της από τους προμηθευτές, σχετικά με τις επιπλέον ημέρες πίστωσης που χρειάζεται, μέσω δημοσιευμάτων, πώς πρέπει να αντιδρούν αυτοί διαπραγματευόμενοι μαζί της;

Γ. Δ.: Πριν διαπραγματευτούν, γνωρίζουν ήδη πιο είναι το πλέον σημαντικό για τον πελάτη τους. Η λάθος εκδοχή είναι να εκλάβουν τη δημόσια κοινοποίηση των απαιτήσεών του ως απειλή και να πανικοβληθούν. Η άλλη, όμως, είναι να εξετάσουν τι μπορεί να κάνουν οι ίδιοι για ό,τι ο πελάτης θεωρεί κρίσιμο, εφόσον η διαπραγμάτευση αποσκοπεί όχι στην απόλυτη άρνηση ή κατάφαση, αλλά σε μια συνολική συμφωνία, στο πλαίσιο της οποίας θα ωφελήσουν και θα επωφεληθούν.

H τέχνη της διαπραγμάτευσης επ’ ουδενί λόγω είναι θεωρητικό αντικείμενο και γι’ αυτό δεν υπάρχουν πτυχιούχοι διαπραγματευτές. Όπως τονίζει ο συνομιλητής μας, «το γεγονός ότι οι ακαδημαϊκοί στην Ευρώπη και την Αμερική έχουν κάνει δουλειά θεωρητικής φύσεως αναφορικά με τις διαπραγματεύσεις, δεν αναιρεί ότι πρόκειται για ένα καθαρά πρακτικό αντικείμενο. Αυτό το επιβεβαιώνει, άλλωστε, η αποστασιοποίηση όσων επιχειρηματικών στελεχών διαπραγματεύονται, αλλά και των εταιρειών συμβούλων διαπραγματεύσεων, όπως η Scottwork, από τη θεωρητική τυποποίηση του αντικειμένου. Από αυτή την άποψη ο καθένας δικαιούται να έχει, βάσει των πρακτικών του εμπειριών, τη δική του προσέγγιση για τη διαπραγμάτευση, χωρίς να διεκδικεί την αποκλειστικότητα στην ορθότητα. Η δική μου προσέγγιση, ας πούμε, εν συντομία πρεσβεύει ότι η διαπραγμάτευση είναι αμιγώς θέμα δεξιοτήτων που καλλιεργούνται κι όχι γνώσεων θεωρητικού επιπέδου».

σελφ σέρβις: Καλλιεργούνται ή είναι και θέμα ταλέντου;

Γιάννης Δημαράκης: Κατά το 95% οι διαπραγματευτικές δεξιότητες καλλιεργούνται. Αν κανείς έχει και το ταλέντο, τότε γίνεται αριστοτέχνης, αλλά μόνο με το ταλέντο δεν φτάνει μακριά.

Η ΕΚΜΕΤΑΛΛΕΥΣΗ ΤΗΣ ΔΕΣΠΟΖΟΥΣΑΣ ΘΕΣΗΣ ΒΛΑΠΤΕΙ
σ. σ.:
Σε συνθήκες όξυνσης του ανταγωνισμού και οικονομικής συγκέντρωσης της αγοράς, όπως συμβαίνει στον κλάδο των σούπερ μάρκετ, η διαπραγμάτευση σημαίνει κάτι περισσότερο από την επιβολή όρων, βάσει των προϋποθέσεων ισχύος της κάθε πλευράς;

Γ. Δ.: Οι διαδικασίες της συγκέντρωσης ασφαλώς ισχυροποιούν τη διαπραγματευτική δύναμη ορισμένων εταιρειών. Σήμερα λ.χ. η πρακτική της εξουθένωσης του προμηθευτή για την απόσπαση πλεονεκτημάτων έστω ότι μπορεί να ασκείται από περισσότερους ανταγωνιστές απ’ όσους παλιότερα –κάτι τέτοιο ευνοείται κι από το κλίμα του ανταγωνισμού. Όμως, το σχετικά πρόσφατο παρελθόν στο συγκεκριμένο κλάδο επιβεβαιώνει ότι αυτή η πρακτική δεν βγαίνει σε καλό αυτού που εκμεταλλεύεται τη δεσπόζουσα θέση του για τη μεγιστοποίηση της ωφέλειάς του. Αποβαίνει ζημιογόνα ακόμα κι όταν έχει αποσπάσει τα μέγιστα από τους συνεργάτες του. Είναι συμφέρουσα μόνο όταν αφορά εφάπαξ συναλλαγές. Στη μόνιμη και μακρόχρονη συνεργασία η πίεση του συνεργάτη πέραν των ορίων αντοχής του υπονομεύει την ίδια τη σχέση κι αυτό αργά ή γρήγορα πληρώνεται.

σ. σ.: Το θέμα είναι ότι ενίοτε μια εταιρεία ωθείται στην εκμετάλλευση της δεσπόζουσας θέσης της όχι γιατί το έχει επιλέξει στρατηγικά –όπως ορισμένες εταιρείες, αλησμόνητες για τον κυνισμό τους σε προηγούμενα χρόνια–, αλλά από αδυναμία να αντιπαρέλθει τον ανταγωνισμό της με πιο παραγωγικά μέσα.

Γ. Δ.: Το συχνότερο σφάλμα των ισχυρών είναι ότι αντιδρούν βάσει της αυταπάτης ότι θα εξακολουθούν εσαεί να κατέχουν σπουδαία δύναμη. Θεωρώ, όμως, ότι οι σημερινοί ισχυροί έχουν παραδειγματιστεί από τα παθήματα της Μαρινόπουλος, η οποία όταν χρειάστηκε πια τη βοήθεια των προμηθευτών, της γύρισαν την πλάτη, οπότε πολύ πριν την εξαγορά της βρέθηκε με άδεια ράφια. Θα μου πείτε «μα πολλούς από αυτούς τους έστυβε με στρατηγική πρόθεση τα προηγούμενα χρόνια». Σύμφωνοι, αλλά λάβετε υπόψιν ότι όταν η ισχύς λειτουργεί ωμά εκβιαστικά, εκείνο που εισπράττει η αδύναμη πλευρά είναι το αποτέλεσμα του εκβιασμού κι όχι η «ανικανοποίητη» ηθική πρόθεση της ισχυρής πλευράς. Γι’ αυτό κατά τη δική μου προσέγγιση ένας από τους βασικούς στόχους κάθε διαπραγμάτευσης πρέπει να είναι, στο τέλος της, οι διαπραγματευόμενοι να αναγνωρίζουν λόγους ικανοποίησης ο καθένας, χωρίς κατ’ ανάγκη να ομονοούν, και να υπολογίζει η κάθε πλευρά στην κατανόηση της άλλης αντί του να σκέφτεται σαν εναλλακτική οδό στην πρώτη ευκαιρία τα νομικά μέτρα ή την αντεκδίκηση (π.χ. μέσω της εύνοιας στους ανταγωνιστές).

σ. σ.: Σήμερα, αν μια αλυσίδα, πιεζόμενη από τις συνθήκες, γνωστοποιεί τις απαιτήσεις της από τους προμηθευτές, σχετικά με τις επιπλέον ημέρες πίστωσης που χρειάζεται, μέσω δημοσιευμάτων, πώς πρέπει να αντιδρούν αυτοί διαπραγματευόμενοι μαζί της;

Γ. Δ.: Πριν διαπραγματευτούν, γνωρίζουν ήδη πιο είναι το πλέον σημαντικό για τον πελάτη τους. Η λάθος εκδοχή είναι να εκλάβουν τη δημόσια κοινοποίηση των απαιτήσεών του ως απειλή και να πανικοβληθούν. Η άλλη, όμως, είναι να εξετάσουν τι μπορεί να κάνουν οι ίδιοι για ό,τι ο πελάτης θεωρεί κρίσιμο, εφόσον η διαπραγμάτευση αποσκοπεί όχι στην απόλυτη άρνηση ή κατάφαση, αλλά σε μια συνολική συμφωνία, στο πλαίσιο της οποίας θα ωφελήσουν και θα επωφεληθούν.


ΑΛΛΟ ΔΙΑΠΡΑΓΜΑΤΕΥΣΗ ΚΙ ΑΛΛΟ ΠΑΖΑΡΙ
σ. σ.:
Γίνεται να είναι και η πίτα ακέραια και ο σκύλος χορτάτος;

Γ. Δ.: Όταν έχεις μια τροχιοδεικτική βολή των απαιτήσεων του πελάτη σου, π.χ. μέσω ενός δημοσιεύματος, πριν απ’ όλα έχεις το χρόνο να προετοιμαστείς καλά, κάτι που οφείλεις να κάνεις πάντα πριν κάτσεις στο τραπέζι της διαπραγμάτευσης. Λάβετε υπόψιν ότι περίπου το 70% του αποτελέσματος κάθε συνεπούς διαπραγμάτευσης είναι προσδιορισμένο ήδη στη φάση της προετοιμασίας της και μόλις κατά το υπόλοιπο 30% εναπόκειται στη δεξιότητα χειρισμών στη διάρκεια της συζήτησης. Η προετοιμασία είναι η σημαντικότερη και η πλέον χρονοβόρα δουλειά. Είναι το βασικό δομικό στοιχείο μιας διαπραγμάτευσης.

Με βάση τον σκοπό της διαπραγμάτευσης, όπως εξήγησα, το θέμα είναι να εξηγήσεις στον πελάτη σου υπό ποιες προϋποθέσεις θα δεχόσουν να του δώσεις λ.χ. είκοσι επιπλέον ημέρες πίστωσης (π.χ. να μην του δώσεις καθόλου προσφορές, να μην πάρεις καθόλου επιστροφές για το επόμενο εξάμηνο, να τοποθετήσει ακόμα τέσσερις κωδικούς σου στο ράφι του, να συμφωνήσει να βάλει δεύτερο σημείο πώλησης των προϊόντων σου στα καταστήματά του κ.λπ.). Σχεδόν σε όλες τις διαπραγματεύσεις υπάρχουν οι συνθήκες υπό τις οποίες ακόμα και ακραία αιτήματα μπορείς να τα δεχτείς. Ένας εναλλακτικός τρόπος είναι να εντοπίσεις ο ίδιος τον τρόπο, βάσει του οποίου μπορείς να αντεπεξέλθεις, ικανοποιώντας πλήρως ή εν μέρει την απαίτηση του πελάτη σου, κερδίζοντας από αυτόν κάποια πράγματα ως αντιστάθμισμα της παραχώρησης που του κάνεις.

Στο σημείο αυτό θέλω να επισημάνω το εξής σύνηθες έλλειμμα πολλών επιχειρηματικών στελεχών που παίρνουν μέρος στις διαπραγματεύσεις: Δεν καθοδηγούνται από την αρχή ότι η τέχνη της διαπραγμάτευσης ορίζει να εντάσσονται στο πλαίσιό της ποικίλες εναλλακτικές προτάσεις, με την προσδοκία ότι κάποιες από αυτές εντέλει θα ανταλλαχθούν στη βάση του δούναι και λαβείν. Αντί αυτού εγκλωβίζονται σε μονοθεματικές συζητήσεις. Όμως, για παράδειγμα, η μονοθεματική εμμονή στην αύξηση, έστω, του αριθμού των ημερών πίστωσης που ζητά ο πελάτης, χωρίς δηλαδή τη συζήτηση των ποικίλων και διαφορετικών πιθανών ωφελημάτων που μπορεί να του αποσπάσει ο προμηθευτής προκειμένου να τον ικανοποιήσει, μετατρέπει τη διαπραγμάτευση σε παζάρι. Κι όπως δείχνει η εμπειρία, όταν η αδύναμη πλευρά σε μια συναλλαγή αντί της διαπραγμάτευσης αρχίσει το παζάρεμα, στο τέλος μόνο αυτή δίνει.

ΤΑ ΔΟΜΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΜΙΑΣ ΔΙΑΠΡΑΓΜΑΤΕΥΣΗΣ
σ. σ.:
Ποια είναι συνοπτικά τα δομικά στοιχεία μιας διαπραγμάτευσης;

Γ. Δ.: Το πότε κάνεις μια πρόταση, πότε συμφωνείς, πότε αντιπροτείνεις κ.λπ. υπακούουν σε μια λογική δομή. Ο μη εξοικειωμένος νους δεν τη διακρίνει άμεσα ως τέτοια, αλλά το σίγουρο είναι ότι από την έναρξη της κοινωνικοποίησής μας όλοι μας διαμορφώνουμε σιγά σιγά μια τέτοια δομή, συσσωρεύοντας διαπραγματευτικές εμπειρίες κάθε είδους.

Σε πολύ γενικές γραμμές τα δομικά στοιχεία μιας διαπραγμάτευσης είναι, πρώτον, η προετοιμασία της, για τη σημασία της οποίας ήδη σας είπα, δεύτερον, η διάρθρωση της επιχειρηματολογίας, τρίτον, το σύνολο των προτάσεων και τέταρτον το κλείσιμο της συμφωνίας. Κάθε κεφάλαιο από αυτά τα τέσσερα είναι τεράστιο και απαιτεί σύνθεση δεξιοτήτων. Λ.χ. μόνο στη λίστα ελέγχου της προετοιμασίας απαριθμούνται πλήθος αιτούμενα, που ξεκινούν από θέματα στρατηγικής, όπως ποιες προτεραιότητες θέτω, τι θέματα θίγω, τι προτάσεις κάνω κ.λπ. και καταλήγουν, περιλαμβάνοντας λεπτομέρειες π.χ. για την εξωλεκτική επικοινωνία των διαπραγματευομένων, την αισθητική του χώρου των συνομιλιών τους κ.ά. Ή στη διάθρωση της επιχειρηματολογίας το ζητούμενο για το διαπραγματευτή είναι να σταθμίσει προσεκτικά τις ερωτήσεις που θα υποβάλει, προκειμένου να παραχθεί πληροφόρηση προς χρήση του, χωρίς να ενοχλήσει. Εν προκειμένω ένα συχνότατο λάθος που κάνουν οι διαπραγματευόμενοι είναι ότι επιμένουν πολύ στην πειστικότητα των επιχειρημάτων τους, ενώ η πειθώ είναι μόλις μια όψη της διαπραγμάτευσης. Οι πιο σημαντικές όψεις της είναι η διερεύνηση των αναγκών της άλλης πλευράς και η αναγνώριση και από τις δύο ενός κοινού τόπου ανοχής, αφού, όπως εξήγησα, ο σκοπός δεν είναι κατ’ ανάγκη να ταυτιστούν σε όλα όσα συμφωνούν, αλλά να τα καταφέρνουν ο καθένας για λογαριασμό του με τους όρους της συμφωνίας τους. Σε ένα τέτοιο πλαίσιο, ναι μεν η ισχυρή πλευρά εξακολουθεί να απολαμβάνει τα πλεονεκτήματα της διαπραγματευτικής υπεροχής της, αλλά χωρίς όμως να καταλαμβάνει το ζωτικό για την επιβίωση χώρο της αδύναμης πλευράς.


ΑΓΝΟΙΑ ΚΙΝΔΥΝΟΥ
σ. σ.:
Επενδύει στην τεχνογνωσία των διαπραγματεύσεων ο κόσμος του οργανωμένου λιανεμπορίου στη χώρα μας;

Γ. Δ.: Κάποιες αλυσίδες ναι, ακολουθώντας αρκετούς κυρίως από τους πολυεθνικούς προμηθευτές τους. Άλλες –όχι μόνο αλυσίδες, αλλά και προμηθεύτριες εταιρείες– θεωρούν ότι έχουν εγγενώς το σχετικό προσόν, συνήθως στηρίζοντας την πεποίθησή τους αυτή στα διαπραγματευτικά πλεονεκτήματα που τους δίνει η ισχύς τους, ή έχοντας απλώς άγνοια κινδύνου κι αυτό το λέω μετά λόγου γνώσεως. Διότι, ενόσω ο μυημένος στην τέχνη της διαπραγμάτευσης γνωρίζει ότι, αν αυτοί επένδυαν στην καλλιέργεια των σχετικών δεξιοτήτων τους, θα είχαν πολύ καλύτερα αποτελέσματα, οι ίδιοι το αγνοούν. Όσοι, όμως, εκμεταλλεύονται απροσχημάτιστα τη δεσπόζουσα θέση τους στις διαπραγματεύσεις, νομίζω ότι κινδυνεύουν περισσότερο, διότι αργά ή γρήγορα την πατάνε.

ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΔΙΑΠΡΑΓΜΑΤΕΥΣΕΩΝ ΚΑΙ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ
σ. σ.:
Από άποψη τεχνικών εξελίσσεται το αντικείμενό σας; Η τεχνολογία βοηθά στην προαγωγή του;

Γ. Δ.: Φυσικά εξελίσσεται, όπως κάθε τι. Για παράδειγμα, ένα μεγάλο κεφάλαιο των διαπραγματεύσεων είναι η διαχείριση πολλαπλών αιτημάτων, όπως λ.χ. οι ταυτόχρονες απαιτήσεις μου για μεγαλύτερη πίστωση, για την απομάκρυνση από το ράφι μου τεσσάρων κωδικών σου, για τη χρηματοδοτική σου στήριξη των τάδε προσφορών στο φυλλάδιό μου, για την παράδοση των δείνα προσφορών σου στην κεντρική μου αποθήκη κι όχι στα καταστήματά μου κ.λπ. Στις ημέρες μας ο τρόπος διαχείρισης μιας τέτοιας διαπραγμάτευσης δεν μοιάζει με αυτόν που συνιστούσαμε προ δεκαετίας, χωρίς να σημαίνει ότι έχει αλλάξει ο πυρήνας του. Στην ουσία το αντικείμενο των διαπραγματεύσεων προσαρμόζεται στην εξέλιξη του ανταγωνισμού, όπως, άλλωστε, και της τεχνολογίας, η οποία, έχοντας επιταχύνει αφάνταστα τις ανταποκρίσεις, τις αποφάσεις κ.λπ., επιδρά αναμορφώνοντας σε κάποιο βαθμό το πλαίσιο των διαπραγματεύσεων. Εξάλλου, η τεχνολογία καθαυτή συνεισφέρει ενεργά και στη βελτίωση των δεξιοτήτων των διαπραγματευομένων, καθώς λειτουργεί ως αγωγός της σχετικής ενημέρωσής τους. Πράγματι, οι λίγες παγκοσμίως καλές εταιρείες συμβούλων στο αντικείμενό μας διατηρούμε sites και applications, μέσω των οποίων οι απόφοιτοί μας ενημερώνονται συνεχώς, έχοντας –τουλάχιστον στην περίπτωση της Scottwork– δωρεάν πρόσβαση.

Σημειώστε ότι την αναγνώριση της αποτελεσματικότητας των εκπαιδεύσεων της Scottwork στις διαπραγματεύσεις την πιστοποιεί η επάνοδος στη μαθησιακή διαδικασία πολλών παλαιών πελατών της. Είναι χαρακτηριστικό ότι το 60%-65% του όγκου της ετήσιας δουλειάς μας αφορά πελάτες που έχουμε συνεργασία πολλά χρόνια.

σελφ σερβις (T. 475)
« 1 2 3 »
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Δείτε ακόμη...

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σήμερα

Αυτοί που διάβασαν αυτό διάβασαν επίσης

Τα πιο δημοφιλή Topics

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε αυτήν την ενότητα

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε άλλες ενότητες

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Συνεντεύξεις / Πρόσωπα

 
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Topics

Αγορά

Τεχνολογία

Τρόφιμα/Ποτά

Ενέργεια/Περιβάλλον

Μεταφορές/Logistics

Εκπαίδευση

Υγεία/Ομορφιά

Ευρωπαϊκή Ένωση

©2017 Boussias Communications, all rights reserved. Κλεισθένους 338, 153 44 Γέρακας, info@boussias.com, Τ:210 6617777, F:210 6617778

ATCOM PRODUCTION