σελφ σερβις - Δημήτρης Χαραλαμπό- πουλος, Planning ΑΕ: «Ξεζουμίστε» τώρα την τεχνογνωσία των logistics!

Σάββατο, 23 Σεπτεμβρίου 2017

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Υπηρεσίες

Δημήτρης Χαραλαμπό- πουλος, Planning ΑΕ: «Ξεζουμίστε» τώρα την τεχνογνωσία των logistics!

30 Ιουνίου 2010 | 10:33 Γράφει ο Νικόλας   Παπαδημητρίου Topics: Μεταφορές/Logistics,Συνέντευξεις-Πρόσωπα

Δημήτρης Χαραλαμπόπουλος, Planning ΑΕ

Την πεποίθησή του ότι οι επιχειρήσεις σούπερ μάρκετ έχουν πολύ περισσότερες ευκαιρίες από τις χονδρεμπορικές και τις βιομηχανικές «να γίνουν, ειδικά υπό το πνεύμα του lean, δηλαδή της “λιτής” αποθήκης και διανομής, πιο αποδοτικές από άποψη λειτουργίας και καλύτερες, σε σχέση με τις επιθυμίες των πελατών τους -εσωτερικών (καταστήματα) και εξωτερικών (καταναλωτές)», υποστηρίζει ο κ. Δημήτρης Χαραλαμπόπουλος, business sector manager της εταιρείας συμβούλων Planning ΑΕ.

Όπως εξηγεί ο συνομιλητής μας, «ο λόγος είναι απλός: Πρόκειται για κλειστά κυκλώματα εφοδιασμού, για κυκλώματα ενδοεπιχειρησιακής διαχείρισης και εξυπηρέτησης».

σελφ σέρβις: Ποια είναι τα «μέτωπα», στα οποία μπορεί να δώσουν τη μάχη της βελτίωσης;

Δημήτρης Χαραλαμπόπουλος:
Μιλώντας για τη μεγάλη «μάχη», πρέπει να πούμε ότι κατά πρώτον αυτή αναφέρεται στη μείωση του κόστους και στην αύξηση της βιωσιμότητας των επιχειρήσεων και κατά δεύτερον στην όσο το δυνατόν μεγιστοποίηση της ανταγωνιστικότητάς τους. Το πρώτο, λοιπόν, «μέτωπο» αυτής της «μάχης» αποβλέπει στη μείωση του άμεσου κόστους της εργασίας και το δεύτερο στην αποτελεσματικότερη οργάνωσή της. Σχετικά, για την κατάστρωση μιας ορθής στρατηγικής, πρέπει να ζητούνται επίμονα απαντήσεις του τύπου «γιατί κάνω αυτό που κάνω;».

Με άλλα λόγια, η αντίληψη του lean απαιτεί να ξανασκεφτούμε βήμα το βήμα όσα κάνουμε, προκειμένου να στοχαστούμε αν έχουν πραγματικό νόημα οι πρακτικές που ακολουθούμε, αν προσφέρουν αξία στον πελάτη μας, ώστε να τις αναθεωρήσουμε, προκειμένου να βελτιωθούμε. Αυτά ίσως ακούγονται λίγο θεωρητικά, αλλά οι απαντήσεις που παίρνει κανείς, ρωτώντας τους ανθρώπους της αποθήκης «γιατί κάνεις έτσι αυτό που κάνεις;» συνήθως κυμαίνονται από το «έτσι με έμαθαν» μέχρι το «έτσι πρέπει». Κι αν τους ρωτήσει «και γιατί «πρέπει;» η συζήτηση τελειώνει άνευ απαντήσεων.

Τώρα, όταν μιλώ για την οργάνωση της εργασίας, αναφέρομαι πρωτίστως στις διαδικασίες που την κινούν, επομένως στη διοίκησή της. Το προβληματικό, λοιπόν, στην περίπτωσή μας είναι ότι τις περισσότερες φορές διαπιστώνεται ένα χάσμα στην επαφή μεταξύ της κορυφής της διοικητικής πυραμίδας και της βάσης της, ένα κενό γνώσης για το πώς ακριβώς μεταφέρεται προς τα κάτω και τι συνέπειες έχει η κάθε απόφασή της.

Στο πλαίσιο αυτό, διαχωρίζω το άμεσο κόστος της πρακτικής εργασίας από το διαχειριστικό κόστος της διοίκησης, για να πω ότι στην τελευταία τα περιθώρια εξοικονομήσεων είναι επίσης πολύ μεγάλα. Υπάρχουν επιχειρήσεις, στις οποίες η σχέση κόστους προσωπικού διαχείρισης/προσωπικού διοίκησης είναι τέσσερα προς ένα, ενώ θα έπρεπε να είναι έξι, επτά ή δέκα προς ένα! Να, λοιπόν, πού βρίσκεται συσσωρευμένο το «λίπος» του κόστους, από το οποίο μπορεί και πρέπει να απαλλαγούν οι λιανεμπορικές αλυσίδες.

Το μήνυμα του lean
σελφ σέρβις: Προσδιορίστε μου σε αδρές γραμμές την αντίληψη της «λιτής» αλυσίδας εφοδιασμού.

Δημήτρης Χαραλαμπόπουλος:
Το lean είναι φορέας του εξής απλού μηνύματος: «Κάνε ό,τι πρέπει, ώστε να ελαχιστοποιήσεις τον χρόνο ανταπόκρισης, μεταξύ της εκδήλωσης του "θέλω" του πελάτη σου και της ικανοποίησής του». Υποθέστε ότι αυτός ο χρόνος είναι καταγραμμένος σε κινηματογραφικό φιλμ κι ότι εξελίσσεται καρέ-καρέ, μόνο που πολλά από αυτά τα καρέ είναι περιττά και πρέπει να αφαιρεθούν, η ταινία να συμπτυχθεί, το νόημά της να γίνει πιο συμπαγές, πιο καίριο.

Για να πετύχουμε κάτι τέτοιο, βάσει της αντίληψης των lean logistics, πρέπει να παρέμβουμε και να αλλάξουμε ποσοτικά και ποιοτικά στοιχεία της διαπλοκής των ανθρώπων, που συνεργάζονται από διαφορετικά πόστα, των διαδικασιών, που προσδιορίζουν τα επιμέρους πεδία της συνεργασίας τους, και των μέσων, με τα οποία δουλεύουν (hardware και software υποδομές, οχήματα κλπ). Όλοι αυτοί οι συντελεστές -άνθρωποι, διαδικασίες και μέσα- συγκροτούν ένα μέγεθος κόστους κι ένα μέγεθος χρόνου.

Ο στόχος είναι η βέλτιστη συμπίεση των δύο αλληλεξαρτώμενων μεγεθών, με γνώμονα την πρόσθεση αξίας στις απολαβές του πελάτη. Το lean, με άλλα λόγια, απελευθερώνει πόρους (ανθρώπινους, υποδομών, χρηματικούς) και αυξάνει την παραγωγικότητα προς όφελος της αντιλαμβανόμενης ποιότητας από τον πελάτη.

Όπως εξηγεί ο συνομιλητής μας, «ο λόγος είναι απλός: Πρόκειται για κλειστά κυκλώματα εφοδιασμού, για κυκλώματα ενδοεπιχειρησιακής διαχείρισης και εξυπηρέτησης».

σελφ σέρβις: Ποια είναι τα «μέτωπα», στα οποία μπορεί να δώσουν τη μάχη της βελτίωσης;

Δημήτρης Χαραλαμπόπουλος:
Μιλώντας για τη μεγάλη «μάχη», πρέπει να πούμε ότι κατά πρώτον αυτή αναφέρεται στη μείωση του κόστους και στην αύξηση της βιωσιμότητας των επιχειρήσεων και κατά δεύτερον στην όσο το δυνατόν μεγιστοποίηση της ανταγωνιστικότητάς τους. Το πρώτο, λοιπόν, «μέτωπο» αυτής της «μάχης» αποβλέπει στη μείωση του άμεσου κόστους της εργασίας και το δεύτερο στην αποτελεσματικότερη οργάνωσή της. Σχετικά, για την κατάστρωση μιας ορθής στρατηγικής, πρέπει να ζητούνται επίμονα απαντήσεις του τύπου «γιατί κάνω αυτό που κάνω;».

Με άλλα λόγια, η αντίληψη του lean απαιτεί να ξανασκεφτούμε βήμα το βήμα όσα κάνουμε, προκειμένου να στοχαστούμε αν έχουν πραγματικό νόημα οι πρακτικές που ακολουθούμε, αν προσφέρουν αξία στον πελάτη μας, ώστε να τις αναθεωρήσουμε, προκειμένου να βελτιωθούμε. Αυτά ίσως ακούγονται λίγο θεωρητικά, αλλά οι απαντήσεις που παίρνει κανείς, ρωτώντας τους ανθρώπους της αποθήκης «γιατί κάνεις έτσι αυτό που κάνεις;» συνήθως κυμαίνονται από το «έτσι με έμαθαν» μέχρι το «έτσι πρέπει». Κι αν τους ρωτήσει «και γιατί «πρέπει;» η συζήτηση τελειώνει άνευ απαντήσεων.

Τώρα, όταν μιλώ για την οργάνωση της εργασίας, αναφέρομαι πρωτίστως στις διαδικασίες που την κινούν, επομένως στη διοίκησή της. Το προβληματικό, λοιπόν, στην περίπτωσή μας είναι ότι τις περισσότερες φορές διαπιστώνεται ένα χάσμα στην επαφή μεταξύ της κορυφής της διοικητικής πυραμίδας και της βάσης της, ένα κενό γνώσης για το πώς ακριβώς μεταφέρεται προς τα κάτω και τι συνέπειες έχει η κάθε απόφασή της.

Στο πλαίσιο αυτό, διαχωρίζω το άμεσο κόστος της πρακτικής εργασίας από το διαχειριστικό κόστος της διοίκησης, για να πω ότι στην τελευταία τα περιθώρια εξοικονομήσεων είναι επίσης πολύ μεγάλα. Υπάρχουν επιχειρήσεις, στις οποίες η σχέση κόστους προσωπικού διαχείρισης/προσωπικού διοίκησης είναι τέσσερα προς ένα, ενώ θα έπρεπε να είναι έξι, επτά ή δέκα προς ένα! Να, λοιπόν, πού βρίσκεται συσσωρευμένο το «λίπος» του κόστους, από το οποίο μπορεί και πρέπει να απαλλαγούν οι λιανεμπορικές αλυσίδες.

Το μήνυμα του lean
σελφ σέρβις: Προσδιορίστε μου σε αδρές γραμμές την αντίληψη της «λιτής» αλυσίδας εφοδιασμού.

Δημήτρης Χαραλαμπόπουλος:
Το lean είναι φορέας του εξής απλού μηνύματος: «Κάνε ό,τι πρέπει, ώστε να ελαχιστοποιήσεις τον χρόνο ανταπόκρισης, μεταξύ της εκδήλωσης του "θέλω" του πελάτη σου και της ικανοποίησής του». Υποθέστε ότι αυτός ο χρόνος είναι καταγραμμένος σε κινηματογραφικό φιλμ κι ότι εξελίσσεται καρέ-καρέ, μόνο που πολλά από αυτά τα καρέ είναι περιττά και πρέπει να αφαιρεθούν, η ταινία να συμπτυχθεί, το νόημά της να γίνει πιο συμπαγές, πιο καίριο.

Για να πετύχουμε κάτι τέτοιο, βάσει της αντίληψης των lean logistics, πρέπει να παρέμβουμε και να αλλάξουμε ποσοτικά και ποιοτικά στοιχεία της διαπλοκής των ανθρώπων, που συνεργάζονται από διαφορετικά πόστα, των διαδικασιών, που προσδιορίζουν τα επιμέρους πεδία της συνεργασίας τους, και των μέσων, με τα οποία δουλεύουν (hardware και software υποδομές, οχήματα κλπ). Όλοι αυτοί οι συντελεστές -άνθρωποι, διαδικασίες και μέσα- συγκροτούν ένα μέγεθος κόστους κι ένα μέγεθος χρόνου.

Ο στόχος είναι η βέλτιστη συμπίεση των δύο αλληλεξαρτώμενων μεγεθών, με γνώμονα την πρόσθεση αξίας στις απολαβές του πελάτη. Το lean, με άλλα λόγια, απελευθερώνει πόρους (ανθρώπινους, υποδομών, χρηματικούς) και αυξάνει την παραγωγικότητα προς όφελος της αντιλαμβανόμενης ποιότητας από τον πελάτη.


Η lean αντίληψη για τη δουλειά του σούπερ μάρκετ
σελφ σέρβις: Ποια είναι ειδικότερα τα πεδία παρεμβάσεων της lean θεώρησης σε σχέση με τα εταιρικά logistics των σούπερ μάρκετ σήμερα;

Δημήτρης Χαραλαμπόπουλος:
Φυσικά, συνδέονται με την αντιλαμβανόμενη ποιότητα από τον πελάτη. Αυτή στην περίπτωση των σούπερ μάρκετ αντανακλά στη διαθεσιμότητα ποιοτικών προϊόντων στο ράφι και στις σωστές τιμές τους -κι όπως γνωρίζει ο καθένας, σήμερα οι καταναλωτές δεν διατίθενται να κάνουν εκπτώσεις στην ποιότητα ως σχέση αξίας, δηλαδή της αξίας του προϊόντος και συνάμα της υπηρεσίας που τους προσφέρεται, και της τιμής, η οποία αποκτά ολοένα μεγαλύτερη σημασία.

Εδώ, όμως, τίθεται και το ζήτημα της ποικιλίας των προϊόντων, άρα του πλήθους των κωδικών, πράγμα το οποίο δημιουργεί ένα μείζον πρόβλημα πολυπλοκότητας στα logistics των σούπερ μάρκετ, με ό,τι αυτό συνεπάγεται στην αύξηση του διαχειριστικού τους κόστους, το οποίο με τη σειρά του επηρεάζει τις τιμές. Στο πεδίο αυτό η αντίληψη του lean θέτει το εξής απλό ερώτημα: Πόση από αυτή την ποικιλία εισπράττεται, όντως, ως ποιοτική αξία από τον καταναλωτή;

Αλλά πεδίο της lean θεώρησης αποτελούν, επίσης, οι όροι και οι προθέσεις, βάσει των οποίων ικανοποιείται ένα δίκτυο καταστημάτων από τα εταιρικά logistics. Τα τελευταία δέκα χρόνια στην αγορά μας ο χρόνος μεταξύ της αποστολής της παραγγελίας ενός καταστήματος στην κεντρική αποθήκη της αλυσίδας και της ικανοποίησής του από τα εταιρικά logistics έχει μειωθεί. Η «μάχη» στο εξής, κατά τη lean αντίληψη, δεν έχει νόημα να δίνεται τόσο στην περαιτέρω μείωση αυτού του χρόνου -ίσως κατά περίπτωση να αυξηθεί κιόλας, σε επίπεδο ωρών- όσο στην αύξηση της συνέπειας ανταπόκρισης του εφοδιασμού.

Ο λόγος είναι απλός: στον βαθμό που ο εφοδιασμός θα εξελίσσεται με συνέπεια, ο υπεύθυνος του καταστήματος δεν θα έχει λόγους να «φουσκώνει» τις παραγγελίες του εξαιτίας της ανασφάλειάς του ότι, ενδεχομένως, θα εκτεθεί, μένοντας με άδεια ράφια.

Απεναντίας, έτσι θα προσηλωθεί περισσότερο στο αντικείμενο της πώλησης. Επομένως, η συνεπής υποστήριξη του εφοδιασμού δημιουργεί προϋποθέσεις αποφυγής της υπερ-αποθεματοποίησης του καταστήματος, άρα και των κινδύνων αύξησης της φύρας, την οποία η lean αντίληψη επιδιώκει να εκμηδενίσει, ακριβώς επειδή προσθέτει υπέρογκο διαχειριστικό κόστος στα logistics, αφαιρώντας κέρδος συνολικά από την επιχείρηση.

Μονάδα δικτύου: «επιχειρηματίας» ή ενεργούμενο;
σελφ σέρβις: Πώς αποτιμάτε την πρόοδο της κεντρικοποίησης των διανομών στον κλάδο την τελευταία δεκαετία;

Δημήτρης Χαραλαμπόπουλος:
Κάποιες αλυσίδες έχουν αφήσει αρκετά πίσω τους το μέσο επίπεδο του κλάδου, κάποιες άλλες προχωρούν με μικρά και άτολμα βήματα. Το ότι επένδυσε κάποιος σε υποδομές δεν σημαίνει ότι έλυσε το πρόβλημα του αποθέματος, ούτε ότι απέκτησε τον έλεγχο της γκάμας των προϊόντων που εμπορεύεται, σε σχέση με τη γνώση της κερδοφορίας καθενός χωριστά, ούτε ότι ασκεί πολιτικές push στα καταστήματα -διότι, τι άλλο είναι το κατάστημα, αν όχι μια μηχανή, που πρέπει να δουλεύει κατευθυνόμενη κεντρικά;

Το επισημαίνω αυτό, διότι ένα πρόβλημα του κλάδου στη χώρα μας είναι ότι, αντί του «κατευθυνόμενου καταστήματος», εξακολουθεί αξιοσημείωτα να επιβιώνει το μοντέλο του «καταστήματος-επιχειρηματία».

Αυτό, διατυπώνει την παραγγελία του προς το αποθηκευτικό κέντρο, καθορίζοντας σε μεγάλο βαθμό αυτόνομα προς την υπόλοιπη αλυσίδα την επιλογή του μίγματος των προϊόντων του. Κάτι τέτοιο, όμως, αντιβαίνει στη στρατηγική επιδίωξη για εμπορική ταυτότητα και ενότητα φυσιογνωμίας στα καταστήματα μιας σύγχρονης αλυσίδας, πράγμα το οποίο μόνο μια κεντρική διοίκηση -και δη με πνεύμα lean- μπορεί να διασφαλίσει.

Έτσι, στην αγορά μας δραστηριοποιούνται επιχειρήσεις σούπερ μάρκετ δύο ταχυτήτων. Στην πρώτη το μάνατζμεντ ασκείται με σύγχρονους τεχνοκρατικούς όρους, που πατούν στις ανάλογες υποδομές, ενώ στη δεύτερη ταχύτητα το μάνατζμεντ ασκείται κυρίως εμπειρικά -εννοείται ότι εδώ δεν θα συναντήσετε εύκολα επιστημονικά καταρτισμένους manager στο αντικείμενο των logistics.

Στον πυρήνα διαμόρφωσης της στρατηγικής
σελφ σέρβις: Επομένως, η οργανική ένταξη του τομέα των logistics στο κέντρο της διαμόρφωσης της επιχειρηματικής στρατηγικής, στη διοίκηση, αποτελεί προϋπόθεση του σύγχρονου μάνατζμεντ.

Δημήτρης Χαραλαμπόπουλος:
Αυτό την τελευταία διετία αποτελεί ένα από τα βασικά συμπεράσματα των πιο έγκριτων διεθνώς ερευνητικών πρωτοβουλιών, πανεπιστημιακού επιπέδου, για τα logistics. Άλλωστε, επιβεβαιώθηκε ότι εταιρείες, των οποίων τα στελέχη κορυφής προέρχονται από τα logistics και το supply chain, βίωσαν τις συνέπειες της κρίσης σαφώς ηπιότερα.

Αυτό το εξηγεί η εκ φύσεως οριζόντια λειτουργία των logistics, η οποία, διαπερνώντας όλα τα νευραλγικά αντικείμενα μιας επιχείρησης, προσφέρει την ιδεώδη βάση να συναρθρώνονται πάνω της, προκειμένου να συντονίζονται, να καθοδηγούνται και να ελέγχονται στη βάση της lean αντίληψης για τα πράγματα. Όχι τυχαία, η μόνιμη σύσταση στην ηγεσία, όταν ενδιαφέρεται να αναθέσει σε μια διεύθυνση ένα έργο lean management cost cutting και βελτίωσης της ανταγωνιστικότητας, είναι να επιλέξει μεταξύ των operation, με προτεραιότητα τη διεύθυνση των logistics.

Διότι η λύση δεν βρίσκεται πάντα στο να κινείται κανείς στη λογική της ελαχιστοποίησης του κόστους, συνεργαζόμενος με τους πιο φτηνούς, αλλά στο να περιστέλλει το κόστος, μέσω της οργάνωσης βέλτιστων διαδικασιών, που αξιοποιούν στο έπακρο τους ανθρώπους και τα μέσα, τον χώρο και τον χρόνο.

Τα βαρίδια της «εμπορικής αντίληψης»
σελφ σέρβις: Πού αποδίδετε την καθυστέρηση των ελληνικών αλυσίδων στην εξοικείωσή τους με την lean αντίληψη των logistics και την ένταξή της στον πυρήνα του μάνατζμεντ;

Δημήτρης Χαραλαμπόπουλος:
Ήδη υπαινίχθηκα την κυριαρχία της παραδοσιακής «εμπορικής αντίληψης» σε πολλές από τις ελληνικές αλυσίδες. Αυτή διακρίνεται για τον εμπειρισμό της, το «καλό ένστικτο» και μια παρακινδυνευμένη πολυσυλλεκτικότητα στρατηγικής, έναντι της τεχνοκρατικής οργάνωσης, με τους ξεκάθαρους στόχους και το κοινό σε όλα τα επίπεδα μάνατζμεντ.

Είναι ενδεικτικό ότι, παρά τις σημαντικές επενδύσεις στις υποδομές logistics των αλυσίδων από τα μέσα της δεκαετίας του ’90, πολλές από αυτές χρησιμοποίησαν την κεντρικοποίηση περισσότερο ως επιχείρημα για την απόσπαση οικονομικών πλεονεκτημάτων από τους προμηθευτές -πράγμα, βέβαια, θεμιτό- παρά ως ευκαιρία δημιουργίας, όμως, σωστού μίγματος γκάμας προϊόντων και εφοδιασμού των καταστημάτων, βάσει της ολοκληρωμένης αξιοποίησης των δυνατοτήτων της πληροφορικής κλπ.

Σας μίλησα και για τη διοικητική σημασία της οριζόντιας λειτουργίας των logistics. Εν προκειμένω, το πρόβλημα αρκετών αλυσίδων στη χώρα μας είναι ότι οι διαφορετικές διευθύνσεις τους λειτουργούν σχεδόν αποκλεισμένες η μία από την άλλη, δηλαδή κατακόρυφα. Αυτό έχει συνέπεια τα κόστη της εφοδιαστικής αλυσίδας, στα οποία συμμετέχουν όλοι, να μην είναι διαφανή. Διότι έτσι, η κάθε χωριστή διεύθυνση έχει πάντα μόνο ένα μέρος της σχετικής πληροφορίας. Όντως, πόσοι από τους μάνατζερ των αλυσίδων έχουν άμεσα γνώση του συνόλου των φάσεων ενός προϊόντος από την άποψη των logistics; Μάλλον πολύ λίγοι.

Στη χώρα μας γενικά οι επιχειρήσεις σούπερ μάρκετ, εκτός εξαιρέσεων, δεν έχουν ακόμα απορροφήσει το business μέρος της δουλειάς των logistics. Ο εμπειρισμός δεν τις αφήνει να τα δουν ως συνιστώσα του επιχειρείν, που μπορεί να συνεισφέρει καινοτομικά στην κερδοφορία της εταιρείας. Κι όμως, ειδικά σήμερα θα έπρεπε οι επιχειρήσεις της οργανωμένης λιανικής να «ξεζουμίσουν» την τεχνογνωσία των logistics.

Εν πάση περιπτώσει, ας προβληματιστούν σήμερα οι ηγεσίες των αλυσίδων για το ελάχιστο: το ότι στις περισσότερες περιπτώσεις δεν προσφέρονται από τις εταιρείες τους τυποποιημένες καν οι στοιχειώδεις κοινές διαδικασίες για τις χιλιάδες του κόσμου που απασχολούν στα καταστήματα και στις αποθήκες. Υπάρχει, τάχα, από ένα πεντασέλιδο καθηκόντων και υποδείξεων για τη δουλειά κάθε ειδικότητας; Πολύ σπάνια, ίσως.

Ωστόσο, όλοι δείχνουν να συμμερίζονται ότι μια σύγχρονη μηχανή πωλήσεων πρέπει να λειτουργεί βάσει εκ των προτέρων σταθμισμένων δεικτών απόδοσης, οι οποίοι προϋποθέτουν τη βέλτιστη δυνατή τυποποίηση των αντιδράσεων κάθε θέσης εργασίας. Κι όλοι ασφαλώς συμφωνούν ότι οι εργαζόμενοι των 700 και των 400 ευρώ, χωρίς προτυποποιημένη καθοδήγηση, δεν έχουν κανέναν λόγο να διερωτώνται αν αυτό που κάνουν θα μπορούσαν να το κάνουν καλύτερα για λογαριασμό του εργοδότη τους...

σελφ σερβις (T. 395)
« 1 2 3 »
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Δείτε ακόμη...

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σήμερα

Αυτοί που διάβασαν αυτό διάβασαν επίσης

Τα πιο δημοφιλή Topics

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε αυτήν την ενότητα

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε άλλες ενότητες

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Συνεντεύξεις / Πρόσωπα

 
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Topics

Αγορά

Τεχνολογία

Τρόφιμα/Ποτά

Ενέργεια/Περιβάλλον

Μεταφορές/Logistics

Εκπαίδευση

Υγεία/Ομορφιά

Ευρωπαϊκή Ένωση

©2017 Boussias Communications, all rights reserved. Κλεισθένους 338, 153 44 Γέρακας, info@boussias.com, Τ:210 6617777, F:210 6617778

ATCOM PRODUCTION