σελφ σερβις - Τα logistics των σούπερ μάρκετ: Η κεντρικοποίηση μετά την απελευθέρωση

Σάββατο, 25 Νοεμβρίου 2017

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Λιανεμπόριο

Τα logistics των σούπερ μάρκετ: Η κεντρικοποίηση μετά την απελευθέρωση

3 Νοεμβρίου 2010 | 11:12 Γράφει ο Νικόλας   Παπαδημητρίου Topics: Μεταφορές/Logistics,Τάσεις

Τα logistics των σούπερ μάρκετ: Η κεντρικοποίηση μετά την απελευθέρωση

Οι αλυσίδες σούπερ μάρκετ την τελευταία δεκαπενταετία συσσώρευσαν σημαντική εμπειρία από τα συστήματα κεντρικοποίησης του εφοδιασμού τους (από τους προμηθευτές προς τα καταστήματά τους). Στο νέο απελευθερωμένο περιβάλλον των δημόσιων οδικών μεταφορών και των 3PL υπηρεσιών, όσες αλυσίδες βάσισαν αναγκαστικά το σύστημα της κεντρικοποίησής τους σε ίδιες υποδομές και μάνατζμεντ -δηλαδή οι περισσότερες- πιθανώς θα αντιμετωπίσουν την πρόκληση να τα μεταβιβάσουν σε τρίτους, χάριν της συμπίεσης του λειτουργικού τους κόστους.

Tο ιδεώδες της κεντρικοποίησης των διανομών ενός δικτύου σούπερ μάρκετ εγγράφεται στην τομή των εννοιών «βέλτιστη οικονομία χρόνου, μέσων, χρήματος» και «βέλτιστη εξυπηρέτηση», η οποία αντανακλά στη διατήρηση ενός σταθερά ελεγχόμενου επιπέδου αποθεματοποίησης (της αποθήκης και του λιανεμπορικού ραφιού), σύμφωνα με την εμπορική στρατηγική του εκάστοτε λιανέμπορου. Σε αντίστοιχα πλεονεκτήματα αποβλέπουν τα logistics των προμηθευτών για λογαριασμό τους.

Σταθερό ζητούμενο για κάθε σύστημα κεντρικοποίησης είναι η μεγαλύτερη δυνατή μετατροπή του πάγιου κόστους του σε μεταβλητό, πράγμα εξίσου επιδιωκόμενο από τους προμηθευτές. Όμως, σχετικά η αναζήτηση του «εφικτού» από τον λιανέμπορο περνά από τη διαχείριση ποικίλων παραγόντων, που υπερβαίνουν τη βούληση και την οργανωτική δυνατότητά του, εφόσον σχετίζονται με το επίπεδο ανταπόκρισης του κλάδου των logistics, τις ιδιαιτερότητες ενός εκάστου των προμηθευτών του και τη γενικότερη κουλτούρα των σχέσεων της αγοράς.

Αυτοί οι παράγοντες αλληλοεπιδρώντας, καθορίζουν σε υψηλό βαθμό τις αποφάσεις των λιανεμπόρων, σχετικά με την επιλογή «μοντέλου» κεντρικοποίησης, η οποία περιλαμβάνει όλες τις λύσεις, από την εξ ολοκλήρου κατοχή-οργάνωση-διοίκηση ίδιων εγκαταστάσεων και μέσων κεντρικοποίησης έως την εξ ολοκλήρου ανάθεση του σχετικού «πακέτου» λειτουργιών σε συνεργάτη 3PL. Οι ίδιοι παράγοντες καθορίζουν απ’ τη σκοπιά του προμηθευτή το ενδιαφέρον του για την ένταξή του ή όχι σε ένα σύστημα κεντρικοποίησης.

Πράγματι, το διαφορετικό ποσοστό των προϊόντων που είναι ενταγμένα στο εκάστοτε σύστημα κεντρικοποίησης ανά αλυσίδα φανερώνει, εκτός από την αξιοπιστία καθαυτού του συστήματος και τη στρατηγική της αλυσίδας που το εφαρμόζει, τον βαθμό εμπιστοσύνης του προμηθευτή προς τον λιανέμπορο.

Δομικές ασυμμετρίες και αστάθμητοι παράγοντες
Στην Ελλάδα εκδηλώνεται ασυμμετρία του βαθμού και των υποδειγμάτων κεντρικοποίησης των επιχειρήσεων σούπερ μάρκετ.

Ο πρώτος λόγος σχετίζεται με τη διευρυνόμενη τα τελευταία χρόνια ασυμμετρία μεγεθών και δυναμικής των λιανεμπορικών εταιρειών μεταξύ τους, η οποία μάλιστα κατέστησε το εγχείρημα της κεντρικοποίησης προνόμιο κυρίως των μεγάλων αλυσίδων. Στις τελευταίες είναι ευδιάκριτες δύο ομάδες: αυτή των πολυεθνικών θυγατρικών, που είχε το προβάδισμα της τεχνογνωσίας στον συγκεκριμένο τομέα, και εκείνη των κορυφαίων ελληνικών αλυσίδων, που μπήκαν στην υπόθεση της κεντρικοποίησης των διανομών τους, με δεκατρία χρόνια διαφορά ο πρώτος (Αφοί Βερόπουλοι) από τον τελευταίο (Μασούτης).

Ο δεύτερος λόγος είναι η επενέργεια στις επιλογές των λιανεμπορικών διοικήσεων των προαναφερόμενων «ποικίλων παραγόντων», που ενίοτε λειτουργούν αστάθμητα. Έτσι, πχ οι ελλείψεις εμπορευμάτων στα ράφια των μεγάλων αλυσίδων στην περίοδο των κινητοποιήσεων του κλάδου των μεταφορέων, κλιμακώθηκαν ανά αλυσίδα διαφορετικά, μεταξύ των ορίων του ανεπαίσθητου και του έντονα αισθητού.

Tο ιδεώδες της κεντρικοποίησης των διανομών ενός δικτύου σούπερ μάρκετ εγγράφεται στην τομή των εννοιών «βέλτιστη οικονομία χρόνου, μέσων, χρήματος» και «βέλτιστη εξυπηρέτηση», η οποία αντανακλά στη διατήρηση ενός σταθερά ελεγχόμενου επιπέδου αποθεματοποίησης (της αποθήκης και του λιανεμπορικού ραφιού), σύμφωνα με την εμπορική στρατηγική του εκάστοτε λιανέμπορου. Σε αντίστοιχα πλεονεκτήματα αποβλέπουν τα logistics των προμηθευτών για λογαριασμό τους.

Σταθερό ζητούμενο για κάθε σύστημα κεντρικοποίησης είναι η μεγαλύτερη δυνατή μετατροπή του πάγιου κόστους του σε μεταβλητό, πράγμα εξίσου επιδιωκόμενο από τους προμηθευτές. Όμως, σχετικά η αναζήτηση του «εφικτού» από τον λιανέμπορο περνά από τη διαχείριση ποικίλων παραγόντων, που υπερβαίνουν τη βούληση και την οργανωτική δυνατότητά του, εφόσον σχετίζονται με το επίπεδο ανταπόκρισης του κλάδου των logistics, τις ιδιαιτερότητες ενός εκάστου των προμηθευτών του και τη γενικότερη κουλτούρα των σχέσεων της αγοράς.

Αυτοί οι παράγοντες αλληλοεπιδρώντας, καθορίζουν σε υψηλό βαθμό τις αποφάσεις των λιανεμπόρων, σχετικά με την επιλογή «μοντέλου» κεντρικοποίησης, η οποία περιλαμβάνει όλες τις λύσεις, από την εξ ολοκλήρου κατοχή-οργάνωση-διοίκηση ίδιων εγκαταστάσεων και μέσων κεντρικοποίησης έως την εξ ολοκλήρου ανάθεση του σχετικού «πακέτου» λειτουργιών σε συνεργάτη 3PL. Οι ίδιοι παράγοντες καθορίζουν απ’ τη σκοπιά του προμηθευτή το ενδιαφέρον του για την ένταξή του ή όχι σε ένα σύστημα κεντρικοποίησης.

Πράγματι, το διαφορετικό ποσοστό των προϊόντων που είναι ενταγμένα στο εκάστοτε σύστημα κεντρικοποίησης ανά αλυσίδα φανερώνει, εκτός από την αξιοπιστία καθαυτού του συστήματος και τη στρατηγική της αλυσίδας που το εφαρμόζει, τον βαθμό εμπιστοσύνης του προμηθευτή προς τον λιανέμπορο.

Δομικές ασυμμετρίες και αστάθμητοι παράγοντες
Στην Ελλάδα εκδηλώνεται ασυμμετρία του βαθμού και των υποδειγμάτων κεντρικοποίησης των επιχειρήσεων σούπερ μάρκετ.

Ο πρώτος λόγος σχετίζεται με τη διευρυνόμενη τα τελευταία χρόνια ασυμμετρία μεγεθών και δυναμικής των λιανεμπορικών εταιρειών μεταξύ τους, η οποία μάλιστα κατέστησε το εγχείρημα της κεντρικοποίησης προνόμιο κυρίως των μεγάλων αλυσίδων. Στις τελευταίες είναι ευδιάκριτες δύο ομάδες: αυτή των πολυεθνικών θυγατρικών, που είχε το προβάδισμα της τεχνογνωσίας στον συγκεκριμένο τομέα, και εκείνη των κορυφαίων ελληνικών αλυσίδων, που μπήκαν στην υπόθεση της κεντρικοποίησης των διανομών τους, με δεκατρία χρόνια διαφορά ο πρώτος (Αφοί Βερόπουλοι) από τον τελευταίο (Μασούτης).

Ο δεύτερος λόγος είναι η επενέργεια στις επιλογές των λιανεμπορικών διοικήσεων των προαναφερόμενων «ποικίλων παραγόντων», που ενίοτε λειτουργούν αστάθμητα. Έτσι, πχ οι ελλείψεις εμπορευμάτων στα ράφια των μεγάλων αλυσίδων στην περίοδο των κινητοποιήσεων του κλάδου των μεταφορέων, κλιμακώθηκαν ανά αλυσίδα διαφορετικά, μεταξύ των ορίων του ανεπαίσθητου και του έντονα αισθητού.


Νέες βάσεις αντίληψης περί κόστους
Η απελευθέρωση της εγχώριας αγοράς των δημόσιων μεταφορών προοιωνίζειται μακροπρόθεσμα σημαντικές αλλαγές στις καθιερωμένης στρεβλότητας (λόγω της καθαγίασης του συντεχνιακού συμφέροντος) αντιλήψεις για το πάγιο και το μεταβλητό κόστος των logistics στην αγοράς μας.

Πράγματι, από το 2013 η διεύρυνση της χρήσης των δημόσιων μεταφορών ως συνέπεια της άρσης της «διεξόδου» που δίνει ως τώρα η κτήση ίδιων μεταφορικών μέσων (αυτά σήμερα είναι υπέρτερα των ΔΧ μέσων) θα επεκτείνει ποσοτικά το πεδίο δράσης των εταιρειών 3PL, αυξάνοντας τον ανταγωνισμό της αγοράς τους και την ευελιξία παροχής εξοικονομήσεων εκ μέρους τους.

Κατ’ επέκταση το μέτρο της περαιτέρω ελαστικοποίησης του μεταφορικού κόστους -του «μαζικότερου» πλέον πελάτη των 3PL- θα «μετρά» αντιστρόφως ανάλογες επιβαρύνσεις για εκείνους που θα εξακολουθούν να κατέχουν ιδιωτικές αποθήκες και φορτηγά για την εξυπηρέτησή τους.

Στις νέες συνθήκες οι αλυσίδες, που βάσισαν αναγκαστικά το σύστημα της κεντρικοποίησης των διανομών τους σε ίδιες υποδομές και μάνατζμεντ, δηλαδή οι περισσότερες, αργά ή γρήγορα θα αντιμετωπίσουν την πρόκληση να τα μεταβιβάσουν σε τρίτους, χάριν της συμπίεσης του λειτουργικού τους κόστους.

Σήμερα ακόμα οι διοικήσεις τους, απαντώντας στο ερώτημα αν το κόστος της κεντρικοποίησης των διανομών (απόσβεσης επενδύσεων και λειτουργικό) εξισορροπείται από τις ωφέλειες που προσφέρει, αρνούνται τη σκοπιμότητα του άμεσου χρηματοοικονομικού ωφελήματος υπέρ της έμμεσης ωφέλειάς τους από την ευρυθμία των δικτύων τους και την απελευθέρωση δυνατοτήτων για την πληρέστερη εφαρμογή της στρατηγικής τους.

Αν εξαιρεθεί το χρηματοοικονομικό όφελος των αλυσίδων από τη μείωση των κεντρικών τους αποθεμάτων, φαίνεται εντέλει ότι το άμεσο κέρδος από την κεντρικοποίησή τους μόνο οι προμηθευτές είναι σε θέση να το σταθμίζουν με ακρίβεια. Όχι τυχαία, η τάση εθελούσιας ένταξης περισσότερων προμηθευτών στα συστήματα κεντρικοποίησης αυξάνεται σε εποχές ύφεσης και περικοπών.

Άραγε, οι αλυσίδες θα απαιτήσουν προοπτικά αυστηρότερα υπο λογισμένο μερίδιο συμμετοχής στα χρηματοοικονομικά οφέλη των προμηθευτών τους, που θα προκύπτουν από τα συστήματα κεντρικού εφοδιασμού που τους παρέχουν και από τη συνολική ωφέλειά τους, λόγω της ανταγωνιστικής διεύρυνσης της αγοράς των δημόσιων μεταφορών; Το πιθανότερο είναι πως «ναι», στο βαθμό που το «ιδεώδες της κεντρικοποίησης» των αλυσίδων θα εξακολουθεί να περνά από την κατοχή ιδίων μέσων.

Μετατροπή του πάγιου κόστους σε κυμαινόμενο
«Αν είχαμε αναθέσει τη διαχείριση των εμπορευμάτων μας την σε μια εταιρεία 3PL, θα επιβαρυνόμασταν περίπου με το 1/3 του κόστους που έχουμε σήμερα, κατέχοντας ίδια μέσα», τονίζει ο κ. Μανώλης Αποστόλου, αντιπρόεδρος του ομίλου Ατλάντικ (βλέπε ολόκληρη τη συνέντευξή του στο περιοδικό μας, σε προηγούμενες σελίδες).

Στο πλαίσιο αυτό ο όμιλος, ανεξαρτήτως της δυσμενούς συγκυρίας στην οποία βρίσκεται, λέει ο κ. Αποστόλου, σχεδιάζει τη διακοπή της λειτουργίας των κεντρικών αποθηκών του και τη διάθεσή τους προς ενοικίαση, προκειμένου να μετατρέψει το σταθερό κόστος (της αποθήκευσης-διανομής) σε κυμαινόμενο.

Στην ίδια «γραμμή σκέψης» ο κ. Χρήστος Πούρης, διευθυντής ανάπτυξης του ομίλου ΕΛΕΤΑ, αναφερόμενος στο εγχείρημα της κεντρικοποίησης του ομίλου, που ξεκίνησε το 2006, εξηγεί ότι ανατέθηκε σε 3PL συνεργάτη, «στο πλαίσιο της παγκόσμιας τάσης για τη μετατροπή του σταθερού κόστους σε μεταβλητό».

Εξάλλου, όπως λέει, πέραν των απαγορεύσεων της συγκυρίας για άστοχα υψηλές επενδύσεις σε πάγια, ή πολυμετοχική βάση της εταιρείας (350 μέτοχοι) θα ήταν αδύνατον να συμφωνήσει σε ένα σχετικό επενδυτικό πρόγραμμα μακρινού ορίζοντα απόσβεσης.

Η πλατιά βάση της εταιρείας, η εξαιρετικά μεγάλη διασπορά των καταστημάτων της και η αργή πρόοδος όσον αφορά στον συντονισμό των παραγγελιών τους ήταν βασικά οι λόγοι για την άρνηση αρχικά των προμηθευτών να συμμετάσχουν στο σύστημα κεντρικοποίησής της.

Ωστόσο, σήμερα όλο και περισσότεροι ενδιαφέρονται να ενταχθούν σε αυτό, προσβλέποντας στη μείωση των κοστολογίων τους, αλλά και γιατί το σύστημα απέδειξε ότι λειτουργεί σε κάθε γωνιά της χώρας, ανταποκρινόμενο κατά μέσο όρο εντός 48ώρου, από την αποστολή της παραγγελίας.

«Στον τομέα των ψυχόμενων προϊόντων η ζήτηση της κεντρικοποίησης είναι εντονότερη, αλλά επειδή απαιτεί υψηλότερες επενδύσεις και σύνθετες διαδικασίες, θα επενδύσουμε μελλοντικά σε αυτήν, αναθέτοντάς της επίσης σε συνεργάτη 3PL. Για την ώρα η ύφεση μας υποχρεώνει να δώσουμε προτεραιότητα στην τηλεοπτική μας προβολή σε μέσα εθνικής εμβέλειας», δηλώνει ο κ. Πούρης.

Στρατηγικά το σύστημα κεντρικοποίησης διανομών της ΕΛΕΤΑ περιορίζεται στους πλέον εμπορικούς κωδικούς προϊόντων, αποκλειστικά ξηρού φορτίου, που αντιστοιχούν μόλις στο 5% του συνόλου τέτοιων κωδικών, και στο σύνολο των PL Proton.

«Το σύστημα θα "ανοίγει" στον βαθμό που θα προχωρά η συστηματοποίηση κεντρικά του άναρχου ακόμα χαρακτήρα των παραγγελιών των μελών μας, εωσότου ενσωματώσουμε φυσιολογικά τη λειτουργία της κεντρικοποίησης στη σχέση μας με τους προμηθευτές», σχολιάζει ο κ. Πούρης, προσθέτοντας: «Η κεντρικοποίηση αποτελεί ισχυρή τάση της αγοράς, δεδομένου ότι οι προμηθευτές εξαναγκάζονται να περικόπτουν όλο και πιο πολύ το κόστος των αντιπροσώπων και των υποκαταστημάτων τους ανά την Ελλάδα, μέσω των οποίων εξυπηρετούν τη μικρομεσαία λιανική».

Case Study Αφοί Βερόπουλοι: Απόλυτη προσαρμογή στις ιδιαιτερότητες της αλυσίδας
Το αποθηκευτικό κέντρο της Αφοί Βερόπουλοι στη Μάνδρα Αττικής άρχισε να δέχεται εμπορεύματα στα τέλη του 1997. Η πλήρης λειτουργία του απαίτησε περίπου ένα χρόνο ακόμα προετοιμασίας.

Το κέντρο, που εξυπηρετεί το πανελλήνιο δίκτυο της αλυσίδας (187 καταστήματα, εξαιρουμένης της Κρήτης), βρίσκεται σε ένα ακίνητο 50 στρεμμάτων, με στεγασμένους χώρους 20.000 τμ, κατανεμημένους σε ραφοστάσια ξηρού φορτίου, ψυχόμενου φορτίου διαφορετικών προδιαγραφών ψύξης (αποθήκη οπωρολαχανικών και τέσσερις μεγάλοι ψυκτικοί θάλαμοι) και συσκευαστηρίου οσπρίων και ζάχαρης.

Το σύστημα κεντρικοποίησης της εταιρείας συμπληρώνεται από δύο μονάδες, μία συντηρήσεων-καταψύξεων και μία συσκευαστηρίου κρέατος, που βρίσκονται στον Βοτανικό, σε περιοχή που προορίζεται για την κατασκευή του νέου γηπέδου του Παναθηναϊκού.

Από άποψη πλήθους κωδικών η κεντρικοποίηση αφορά στο 50% των προϊόντων ξηρού φορτίου και το 45% των προϊόντων ψυγείου, που εμπορεύεται η αλυσίδα. Στο κρέας, όμως, ανέρχεται στο 80% και στη μαναβική, τουλάχιστον για τις ανάγκες της Αττικής, στο 95%.

Στο πλαίσιο μιας τέτοιας κατανομής, «ανταποκρινόμαστε πλήρως στις ανάγκες του δικτύου μας, αλλά μάλλον οριακά πια, αφού η αλυσίδα την εποχή της ίδρυσης του κέντρου αριθμούσε μόλις 70 καταστήματα. Στο μεταξύ, ουδέποτε σταμάτησαν οι επενδύσεις, ώστε να προλαμβάνουμε τις νέες ανάγκες», τονίζει ο κ. Γιώργος Χρονόπουλος, logistics manager της εταιρείας.

Όπως εξηγεί, η πολιτική της Αφοί Βερόπουλοι στην κεντρικοποίηση, που τη διαφοροποιεί από άλλες αλυσίδες, είναι ότι δεν υποχρεώνει τους προμηθευτές της να εντάσσονται στο σύστημα, αφήνοντας στην κρίση καθενός τη σχετική απόφαση. Έτσι κι αλλιώς, όπως λέει, «η δική μας δουλειά δεν μπορεί να συγκριθεί σε τίποτα με τη δική τους και από άποψη κόστους. Γιατί το σέρβις που προσφέρουμε είναι απολύτως προσαρμοσμένο στις ιδιαιτερότητες των δικών μας καταστημάτων».

Το μέτρο της διαφοράς
Ο κ. Χαραλαμπόπουλος επισημαίνει ότι, για να έχει απόδοση ένα σύστημα κεντρικοποίησης, χρειάζεται η ενεργή βοήθεια εκ μέρους των προμηθευτών, καθώς «κάποιοι φαντάζονται ότι άπαξ και άρχισαν να παραδίδουν κεντρικά, καθάρισαν! Αλλά κινείται το εμπόρευμα, χωρίς υποστήριξη στο σημείο πώλησης;». Άλλοι προμηθευτές, επειδή συντονίζουν ταυτόχρονα την πώληση με το merchandising, «αν η παραγγελία γίνει υπόθεση της αποθήκης, ξεχνούν τη δουλειά στο ράφι!».

Και άλλοι, που εμμένουν να τροφοδοτούν οι ίδιοι τα καταστήματα, κάνουν... οικονομία δρομολογίων, αδιαφορώντας αν υπερ-αποθεματοποιούνται έτσι οι αποθήκες των καταστημάτων!

Την ίδια στιγμή «τα κεντρικά αποθέματά μας στους προμηθευτές που κάνουν τον τεράστιο τζίρο, δεν υπερβαίνουν τις 11-13 ημέρες, όταν η απευθείας παράδοση των εμπορευμάτων τους θα σήμαινε αποθεματοποίηση των καταστημάτων μας τουλάχιστον 20 ημερών», τονίζει ο συνομιλητής μας, θέτοντας το ζήτημα της χρηματοοικονομικής ωφέλειας της εταιρείας από την ελαχιστοποίηση του κεντρικού της αποθέματος.

On time παραδόσεις με επιτυχία 98%
Το σύστημα των κεντρικοποημένων διανομών της Αφοί Βερόπουλοι λειτουργεί κατά το 85%-90% με ιδιόκτητο στόλο φορτηγών, συνεργαζόμενο με δημόσιους μεταφορείς μόνο σε κάποια νησιά. Τα εταιρικά φορτηγά, 60 μεταφοράς ξηρού φορτίου και 25 ψυγεία, δουλεύουν γύρω στις 15 ώρες το 24ωρο, με τους νόμιμους ρυθμούς εργασίας. Ημερησίως προγραμματίζονται κατά μέσο όρο 65 δρομολόγια ξηρού φορτίου, 45 συντήρησης-κατάψυξης και 85 μαναβικής.

«Οι on time παραδόσεις μας στα καταστήματα είναι της τάξης του 98%, ενώ η πληρότητα της παράδοσης από άποψη ζητούμενης ποσότητας αγγίζει το 95%, όταν το αντίστοιχο ποσοστό στις παραδόσεις των προμηθευτών προς την κεντρική αποθήκη είναι 93%. Φανταστείτε ότι ο χρόνος παράδοσης της παραγγελίας στο όποιο κατάστημα από την αποστολή της είναι κατά μέσο όρο 36 ώρες», τονίζει ο κ. Χαραλαμπόπουλος και διερωτάται: «Ποιος προμηθευτής θα μπορούσε να έχει τη συνέπεια και την ευελιξία στο σέρβις, που επιτυγχάνουμε εμείς, με τέτοια διασπορά καταστημάτων;».

Και προσθέτει επ’ ευκαιρίας των αναστατώσεων στην τροφοδοσία της αγοράς, λόγω των κινητοποιήσεων των μεταφορέων: «Είναι εξαιρετικά δύσκολο να υποκατασταθεί το έργο των οδηγών μας, που ξέρουν όλα τα εναλλακτικά δρομολόγια της διανομής σαν τη τσέπη τους. Για να "φτιάξει" ο οποιοσδήποτε συνεργάτης τέτοιους εργαζόμενους, θέλει πολλά χρόνια!».

Case Study Μετρό: Εμπορικό ενδιαφέρον και ανακλαστική ωφέλεια
Η διαδικασία κεντρικοποίησης της Μετρό στο νέο αποθηκευτικό της κέντρο στα Οινόφυτα -σε οικόπεδο 100 στρεμμάτων, με στεγασμένους χώρους 40.000 τμ, κατανεμημένους σε χώρους ψυχόμενου και ξηρού φορτίου-, επενδυτικού κόστους άνω των 50 εκ. ευρώ και προσωπικό 270 ατόμων, ξεκίνησε τον Μάιο του 2008.

Όταν εγκαινιάστηκαν οι εγκαταστάσεις τον Οκτώβριο του ίδιου χρόνου, το σύνολο των κεντρικοποιημένων εμπορευμάτων απέδιδαν περίπου το 35% των πωλήσεων της εταιρείας. Κοντά δυόμισι χρόνια αργότερα το ποσοστό αυτό έχει φτάσει το 60%-65% και, πάντως, «πρέπει να συνυπολογίζεται σε αυτό η αύξηση των πωλήσεων του δικτύου, λόγω της επέκτασής του στο μεταξύ, με 5-7 νέα καταστήματα κάθε χρόνο», επισημαίνει ο κ. Αλέξανδρος Παρασκευάς, logistics manager της Μετρό.

Από άποψη αξίας πωλήσεων, το 70% των κεντρικοποιημένων εμπορευμάτων αφορά σε προϊόντα ξηρού φορτίου και το υπόλοιπο προϊόντα ψυγείου (κρέας, τυροκομικά, κατεψυγμένα και οπωροκηπευτικά). Επίσης, όλες οι συλλογές PL προϊόντων της Μετρό είναι κεντρικοποιημένες.

Ζήτημα εμπορικού ενδιαφέροντος
Ο απώτερος «θεωρητικός» στόχος της εταιρείας είναι να διαχειρίζεται κεντρικά εμπορεύματα, που της αποδίδουν το 75%-80% του τζίρου της, αλλά, δεδομένου του κόστους της κεντρικοποίησης, «η πρόοδος της ένταξης κι άλλων προϊόντων στο σύστημα είναι ζήτημα εμπορικού ενδιαφέροντος καθενός τους», ξεκαθαρίζει ο κ. Παρασκευάς, προσδιορίζοντας ένα από τα βασικά κριτήρια της διεύρυνσης του συστήματος.

«Ένα δεύτερο κριτήριο», λέει, «αφορά στην ποιότητα που θέλουμε να εμφανίζουν τα ράφια μας». Στο πλαίσιο αυτό, όπως εξηγεί παραδειγματικά, ενώ η κεντρικοποίηση-διαχείριση των οπωροκηπευτικών είναι πολύπλοκη και ακριβή έως ζημιογόνα, σε σχέση με το κέρδος που παράγουν αυτά τα προϊόντα, «η διάθεσή τους από τα καταστήματά μας έχει στρατηγικό χαρακτήρα. Γενικότερα η αποδοτικότητα του εφοδιαστικού μας συστήματος, στο οποίο επενδύουμε στρατηγικά, αντανακλάται πρωτίστως στην εικόνα των ραφιών μας (πληρότητα, ποιότητα, ποικιλία) προς όφελος των πελατών μας. Γι’ αυτό, άλλωστε, το σύστημά μας εξελίσσεται σταθερά, όχι ραγδαία».

Ανακλαστική ωφέλεια
Η τροφοδοσία του δικτύου της εταιρείας από τα Οινόφυτα είναι συνεχής και απαιτεί περί τα 120-150 δρομολόγια καθημερινώς. Γίνεται κατά το ήμισυ από εταιρικά φορτηγά, στον στόλο των οποίων την άνοιξη προστέθηκαν 10 νέα (σύνολο ΙΧ 40), για την εξυπηρέτηση των αναγκών από την επέκταση της κεντρικοποίησης. Η εποχικότητα της ζήτησης των καταστημάτων ορισμένων περιοχών, όπως και των νέων καταστημάτων, προσδιορίζει τη συχνότητα των επισκέψεων τροφοδοσίας.

«Η ζήτηση των δρομολογίων, επομένως, είναι μεταβλητή. Μπορεί μεν να αυξάνεται ενίοτε το κόστος της, αλλά διαθέτουμε τις τεχνολογίες εκείνες, που ωθούν όσους ασχολούνται με τις παραγγελίες των καταστημάτων προς το αποθηκευτικό μας κέντρο σε logistics υπολογισμούς. Έτσι, όχι μόνο υπολογίζεται η αντιστοιχία του φόρτου κάθε καταστήματος ανά φορτηγό, αλλά συνδυάζεται ο εφοδιασμός γειτονικών καταστημάτων, ώστε να αποφεύγουμε τις διαδρομές κενού φορτίου», λέει ο συνομιλητής μας.

Και προσθέτει: «Το κόστος είναι σημαντική παράμετρος, αλλά τις ημέρες της απεργίας των μεταφορέων, επειδή διασφαλίσαμε τις διανομές του εφοδιασμού μας όλο το 24ωρο, το δίκτυό μας κέρδισε μερίδιο αγοράς! Επομένως, η ωφέλεια της κεντρικοποίησης προκύπτει από την αύξηση του επιπέδου εξυπηρέτησης. Γενικότερα η κεντρικοποίηση δεν αποτελεί αυτοσκοπό "να βγάλουμε χρήματα". Ναι, θέλουμε να βγάλουμε χρήματα, αλλά αυτό το επιτυγχάνουμε μέσω της ανάπτυξης του δικτύου μας και της αύξησης της επισκεψιμότητας των πελατών μας».

σελφ σερβις (T. 399)
« 1 2 3 4 ... 5 »
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Δείτε ακόμη...

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σήμερα

Αυτοί που διάβασαν αυτό διάβασαν επίσης

Τα πιο δημοφιλή Topics

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε αυτήν την ενότητα

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε άλλες ενότητες

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Συνεντεύξεις / Πρόσωπα

 
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Topics

Αγορά

Τεχνολογία

Τρόφιμα/Ποτά

Ενέργεια/Περιβάλλον

Μεταφορές/Logistics

Εκπαίδευση

Υγεία/Ομορφιά

Ευρωπαϊκή Ένωση

©2017 Boussias Communications, all rights reserved. Κλεισθένους 338, 153 44 Γέρακας, info@boussias.com, Τ:210 6617777, F:210 6617778

ATCOM PRODUCTION