σελφ σερβις - Γιώργος Μαυραγάνης, ΕΛΑΪΣ - Unilever Hellas: Ο νέος ρόλος της εφοδιαστικής αλυσίδας

Δευτέρα, 16 Δεκεμβρίου 2019

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Βιομηχανία

Γιώργος Μαυραγάνης, ΕΛΑΪΣ - Unilever Hellas: Ο νέος ρόλος της εφοδιαστικής αλυσίδας

14 Οκτωβρίου 2014 | 12:31 Γράφει ο Νικόλας   Παπαδημητρίου Topics: Logistics,Συνέντευξεις-Πρόσωπα

Γιώργος Μαυραγάνης

Όσοι λιανέμποροι έχουν θεσμοποιήσει στην εσωτερική τους δομή την αυτοτέλεια του Supply Chain, αποφεύγοντας την άμεση ή έμμεση υπαγωγή του στην εμπορική τους πολιτική, είναι αυτοί που ωφελούνται πολλαπλά, στο πλαίσιο της συνεργασίας τους με τις αντίστοιχες δομές του Supply Chain των προμηθευτών τους. Γι’ αυτό, άλλωστε, τούτο αποτελεί κύρια τάση στο ευρωπαϊκό λιανεμπόριο, τονίζει ο κ. Γιώργος Μαυραγάνης, National Supply Chain Director της Ελαΐς -Unilever Hellas.

Η βέλτιστη διαθεσιμότητα των προϊόντων στο λιανεμπορικό ράφι, σε συνδυασμό με τον εξορθολογισμό των συλλογών τους, ώστε να εκλείψουν οι κωδικοί επουσιώδους ή άνευ σημασίας για τον καταναλωτή, χάριν της ενίσχυσης των value for money και αναγκαίας χρήσης κωδικών, μέσω της αφαίρεσης κόστους από την εφοδιαστική αλυσίδα, αποτελεί σήμερα γενική τάση μεταξύ των πολυεθνικών κι όχι μόνο προμηθευτικών επιχειρήσεων FMCG προϊόντων.

«Η τάση αυτή δεν είναι συνέπεια της οικονομικής ύφεσης, απλώς η ύφεση επιτάχυνε την ωρίμασή της. Στο πλαίσιο αυτό, η Unilever σε ευρωπαϊκό επίπεδο προτίθεται να ορθολογικοποιήσει σημαντικά το κωδικολόγιο των προϊόντων της», λέει ο κ. Γιώργος Μαυραγάνης, εξηγώντας: «Σε επίπεδο ενδοεταιρικής προσέγγισης, πράγματι, δεν έχει νόημα ο ίδιος κωδικός προϊόντος –πχ μιας ντοματόσουπας– να παράγεται βάσει 30-40 διαφορετικών συνταγών, δηλαδή με μικροδιαφορές από χώρα σε χώρα, όπως δεν έχει, επίσης, νόημα το ίδιο ακριβώς προϊόν να διατίθεται με μονόγλωσσες ετικέττες, την στιγμή που το ίδιο προϊόν διακινείται σε αρκετές χώρες. Μία τέτοια ορθολογικοποίηση είναι βέβαιο ότι θα αποδώσει σημαντικότατες οικονομίες κλίμακος.

Αλλά και η συνεργατική με τους Ευρωπαίους λιανέμπορους προσέγγιση σε επίπεδο κωδικολογίου συντελεί στον περαιτέρω εξορθολογισμό του, εφόσον οι συστάσεις τους, πχ σχετικά με την κατάργηση κάποιων κωδικών χαμηλής κυκλοφοριακής ταχύτητας και μικρού τζίρου ή κερδών, γίνονται βάσει αντικειμενικών κριτηρίων. Σε μία τέτοια συνεργασία ο ρόλος των εφοδιαστικών αλυσίδων (SC) είναι σημαντικότατος, προκειμένου να επιτυγχάνεται μία κατά το δυνατόν αμερόληπτη και εκτός εμπορικής δαπραγμάτευσης θεώρηση των κωδικολογίων. Όσοι λιανέμποροι έχουν θεσμοποιήσει στην εσωτερική τους δομή την αυτοτέλεια του Supply Chain, αποφεύγοντας την άμεση ή έμμεση υπαγωγή του στην εμπορική τους πολιτική, είναι αυτοί που ωφελούνται περισσότερο –γι’ αυτό, άλλωστε, τούτο αποτελεί πια κύρια τάση στο ευρωπαϊκό λιανεμπόριο. Από την πλευρά μας, το Supply Chain επιδιώκει την από κοινού δομική συνεργασία με τους λιανέμπορους, ώστε να αντιμετωπίζουμε με όρους αντικειμενικότητας το κάθε προϊόν μας στο ράφι.

Δομική αυτοτέλεια και καθαρές συμφωνίες
σελφ σέρβις: Στο βαθμό που υπάρχει σύγκλιση απόψεων μεταξύ των δομών Supply Chain της εταιρείας σας και των πελατών της, πόσο τοις εκατό των κωδικών σας θα ήταν δυνατόν να εξαιρεθούν από το αθροιστικό κωδικολόγιο των συλλογών σας;

Γιώργος Μαυραγάνης: Σίγουρα ένα 10%-15% των κωδικών που διακινούνται σε ευρωπαϊκό επίπεδο θα μπορούσε να μειωθεί, ποσοστό τεράστιο εάν αναλογιστεί κανείς την πολυπλοκότητα που δημιουργούν οι μικροί και μη αποδοτικοί κωδικοί σε όλη την αλυσίδα διαχείρισης τόσο των προμηθευτών αλλά και των λιανεμπόρων. Προκειμένου όμως να προχωρήσει μία τέτοια δράση, απαραίτητη προϋπόθεση αποτελεί η δομική αυτοτέλεια του Supply Chain των πελατών μας, πράγμα που μόνο ως εξαίρεση είναι ευκρινές και μάλιστα σε ελάχιστες αλυσίδες της αγοράς μας. Προπάντων, όμως, απαιτεί καθαρές συμφωνίες με το λιανεμπόριο. Δηλαδή, όπου στο πλαίσιο της δομικής σχέσης των δύο πλευρών προκύπτει συμφωνία ότι οι τάδε κωδικοί πρέπει να φύγουν από το ράφι προς όφελος της αποδοτικότητάς του, αυτό πρέπει να γίνεται κι όχι το αποτέλεσμα να νοθεύεται κατά βούληση από τις εκάστοτε συγκυριακές παρεμβάσεις της εμπορικής πολιτικής. Η δομική βελτίωση πρέπει να εμπεδώνεται σαν κοινό πρόγραμμα των δύο πλευρών, με γνώμονα τη σωστή πώληση και για τις δύο και την εύρυθμη λειτουργία του ανταγωνισμού όλων των «παιχτών» στο ράφι.

Προς αναζήτηση υποδείγματος
σελφ σέρβις: Πιθανώς οι μικρομεσαίοι πελάτες σας, έστω και χωρίς την αυτονομία των δομών του Supply Chain, θα επιδείκνυαν μεγαλύτερη συνέπεια στην τήρηση τέτοιων συμφωνιών...

Γιώργος Μαυραγάνης: Είναι αυτονόητο ότι δεν μας αφήνει αδιάφορους το μικρομεσαίο πελατολόγιο. Παρότι υπάρχουν αντίστοιχες δράσεις και με μικρομεσαίες αλυσίδες είναι εύλογο ότι, όταν επιδιώκεις να δημιουργηθεί άμεσα ένα υπόδειγμα απλοποίησης των πραγμάτων, με μείωση του κόστους στην εφοδιαστική αλυσίδα και πολλαπλή ωφέλεια για τις δύο πλευρές, μοιραία αναζητάς συνεργάτες που έχουν την τεχνογνωσία και τη δομική επάρκεια να μιλήσουν μαζί σου την ίδια γλώσσα. Τέτοιοι συνεργάτες υπάρχουν, ως επί τω πλείστον, μεταξύ των μεγάλων «παικτών», ενώ μια πετυχημένη εφαρμογή εξορθολογισμού της εφοδιαστικής αλυσίδας σ’ ένα μεγάλο δίκτυο πωλήσεων λειτουργεί εκ των πραγμάτων πιο αποτελεσματικά σαν υπόδειγμα. Εξάλλου, δεν πρέπει να αγνοούμε το γεγονός των περιορισμένων ανθρωπίνων πόρων που διαθέτουμε, πράγμα που μας οδηγεί στο να εστιάζουμε σε επιλογές που θα επιφέρουν το μέγιστο αποτέλεσμα στον συντομότερο δυνατό χρόνο.

Η βέλτιστη διαθεσιμότητα των προϊόντων στο λιανεμπορικό ράφι, σε συνδυασμό με τον εξορθολογισμό των συλλογών τους, ώστε να εκλείψουν οι κωδικοί επουσιώδους ή άνευ σημασίας για τον καταναλωτή, χάριν της ενίσχυσης των value for money και αναγκαίας χρήσης κωδικών, μέσω της αφαίρεσης κόστους από την εφοδιαστική αλυσίδα, αποτελεί σήμερα γενική τάση μεταξύ των πολυεθνικών κι όχι μόνο προμηθευτικών επιχειρήσεων FMCG προϊόντων.

«Η τάση αυτή δεν είναι συνέπεια της οικονομικής ύφεσης, απλώς η ύφεση επιτάχυνε την ωρίμασή της. Στο πλαίσιο αυτό, η Unilever σε ευρωπαϊκό επίπεδο προτίθεται να ορθολογικοποιήσει σημαντικά το κωδικολόγιο των προϊόντων της», λέει ο κ. Γιώργος Μαυραγάνης, εξηγώντας: «Σε επίπεδο ενδοεταιρικής προσέγγισης, πράγματι, δεν έχει νόημα ο ίδιος κωδικός προϊόντος –πχ μιας ντοματόσουπας– να παράγεται βάσει 30-40 διαφορετικών συνταγών, δηλαδή με μικροδιαφορές από χώρα σε χώρα, όπως δεν έχει, επίσης, νόημα το ίδιο ακριβώς προϊόν να διατίθεται με μονόγλωσσες ετικέττες, την στιγμή που το ίδιο προϊόν διακινείται σε αρκετές χώρες. Μία τέτοια ορθολογικοποίηση είναι βέβαιο ότι θα αποδώσει σημαντικότατες οικονομίες κλίμακος.

Αλλά και η συνεργατική με τους Ευρωπαίους λιανέμπορους προσέγγιση σε επίπεδο κωδικολογίου συντελεί στον περαιτέρω εξορθολογισμό του, εφόσον οι συστάσεις τους, πχ σχετικά με την κατάργηση κάποιων κωδικών χαμηλής κυκλοφοριακής ταχύτητας και μικρού τζίρου ή κερδών, γίνονται βάσει αντικειμενικών κριτηρίων. Σε μία τέτοια συνεργασία ο ρόλος των εφοδιαστικών αλυσίδων (SC) είναι σημαντικότατος, προκειμένου να επιτυγχάνεται μία κατά το δυνατόν αμερόληπτη και εκτός εμπορικής δαπραγμάτευσης θεώρηση των κωδικολογίων. Όσοι λιανέμποροι έχουν θεσμοποιήσει στην εσωτερική τους δομή την αυτοτέλεια του Supply Chain, αποφεύγοντας την άμεση ή έμμεση υπαγωγή του στην εμπορική τους πολιτική, είναι αυτοί που ωφελούνται περισσότερο –γι’ αυτό, άλλωστε, τούτο αποτελεί πια κύρια τάση στο ευρωπαϊκό λιανεμπόριο. Από την πλευρά μας, το Supply Chain επιδιώκει την από κοινού δομική συνεργασία με τους λιανέμπορους, ώστε να αντιμετωπίζουμε με όρους αντικειμενικότητας το κάθε προϊόν μας στο ράφι.

Δομική αυτοτέλεια και καθαρές συμφωνίες
σελφ σέρβις: Στο βαθμό που υπάρχει σύγκλιση απόψεων μεταξύ των δομών Supply Chain της εταιρείας σας και των πελατών της, πόσο τοις εκατό των κωδικών σας θα ήταν δυνατόν να εξαιρεθούν από το αθροιστικό κωδικολόγιο των συλλογών σας;

Γιώργος Μαυραγάνης: Σίγουρα ένα 10%-15% των κωδικών που διακινούνται σε ευρωπαϊκό επίπεδο θα μπορούσε να μειωθεί, ποσοστό τεράστιο εάν αναλογιστεί κανείς την πολυπλοκότητα που δημιουργούν οι μικροί και μη αποδοτικοί κωδικοί σε όλη την αλυσίδα διαχείρισης τόσο των προμηθευτών αλλά και των λιανεμπόρων. Προκειμένου όμως να προχωρήσει μία τέτοια δράση, απαραίτητη προϋπόθεση αποτελεί η δομική αυτοτέλεια του Supply Chain των πελατών μας, πράγμα που μόνο ως εξαίρεση είναι ευκρινές και μάλιστα σε ελάχιστες αλυσίδες της αγοράς μας. Προπάντων, όμως, απαιτεί καθαρές συμφωνίες με το λιανεμπόριο. Δηλαδή, όπου στο πλαίσιο της δομικής σχέσης των δύο πλευρών προκύπτει συμφωνία ότι οι τάδε κωδικοί πρέπει να φύγουν από το ράφι προς όφελος της αποδοτικότητάς του, αυτό πρέπει να γίνεται κι όχι το αποτέλεσμα να νοθεύεται κατά βούληση από τις εκάστοτε συγκυριακές παρεμβάσεις της εμπορικής πολιτικής. Η δομική βελτίωση πρέπει να εμπεδώνεται σαν κοινό πρόγραμμα των δύο πλευρών, με γνώμονα τη σωστή πώληση και για τις δύο και την εύρυθμη λειτουργία του ανταγωνισμού όλων των «παιχτών» στο ράφι.

Προς αναζήτηση υποδείγματος
σελφ σέρβις: Πιθανώς οι μικρομεσαίοι πελάτες σας, έστω και χωρίς την αυτονομία των δομών του Supply Chain, θα επιδείκνυαν μεγαλύτερη συνέπεια στην τήρηση τέτοιων συμφωνιών...

Γιώργος Μαυραγάνης: Είναι αυτονόητο ότι δεν μας αφήνει αδιάφορους το μικρομεσαίο πελατολόγιο. Παρότι υπάρχουν αντίστοιχες δράσεις και με μικρομεσαίες αλυσίδες είναι εύλογο ότι, όταν επιδιώκεις να δημιουργηθεί άμεσα ένα υπόδειγμα απλοποίησης των πραγμάτων, με μείωση του κόστους στην εφοδιαστική αλυσίδα και πολλαπλή ωφέλεια για τις δύο πλευρές, μοιραία αναζητάς συνεργάτες που έχουν την τεχνογνωσία και τη δομική επάρκεια να μιλήσουν μαζί σου την ίδια γλώσσα. Τέτοιοι συνεργάτες υπάρχουν, ως επί τω πλείστον, μεταξύ των μεγάλων «παικτών», ενώ μια πετυχημένη εφαρμογή εξορθολογισμού της εφοδιαστικής αλυσίδας σ’ ένα μεγάλο δίκτυο πωλήσεων λειτουργεί εκ των πραγμάτων πιο αποτελεσματικά σαν υπόδειγμα. Εξάλλου, δεν πρέπει να αγνοούμε το γεγονός των περιορισμένων ανθρωπίνων πόρων που διαθέτουμε, πράγμα που μας οδηγεί στο να εστιάζουμε σε επιλογές που θα επιφέρουν το μέγιστο αποτέλεσμα στον συντομότερο δυνατό χρόνο.


Δομική συνεργασία αντί διαπραγμάτευσης
σελφ σέρβις: Εντέλει τίθεται θέμα «βαθμού προόδου» στο μάνατζμεντ της εφοδιαστικής αλυσίδας στην οργανωμένη λιανική, με γνώμονα τη διοικητική αυτονομία του Supply Chain, και συγκρίσεων κατά αυτή την έννοια, πχ, μεταξύ των ελληνικών και των άλλων ευρωπαϊκών αλυσίδων; Θεωρείτε ότι υπάρχουν κάποιοι παράγοντες που ορίζουν αιτιακά τον «βαθμό προόδου» σε αυτή την κατεύθυνση;

Γιώργος Μαυραγάνης: Δεν υπάρχει ενιαίο πλαίσιο αξιολόγησης. Άλλωστε, η δομή της εφοδιαστικής αλυσίδας στο λιανεμπόριο είναι εντελώς διαφορετική από χώρα σε χώρα για ποικίλους λόγους –ιστορικούς, γεωφυσικού ανάγλυφου, τοπικών συνηθειών κλπ. Φερ’ ειπείν οι Ολλανδοί λιανέμποροι δουλεύουν χωρίς κανένα απολύτως απόθεμα, ενώ τους είναι αδιανόητο ότι ο ίδιος κωδικός πάνω στο ράφι μπορεί να έχει περισσότερα «πρόσωπα» του ενός –αυτά, φυσικά, είναι ασύμβατα με την ελληνική εμπειρία και παράδοση, χωρίς αυτό να σημαίνει κατ’ ανάγκην κάποιον βαθμό προόδου ή καθυστέρησης. Θα έλεγα, λοιπόν, ότι τα όποια εμπόδια κι οι ασάφειες ρόλων μεταξύ εμπορικής πολιτικής και Supply Chain οφείλονται και σε αδυναμία κατανόησης της αξίας ενός σαφούς διαχωρισμού αυτών των δύο πεδίων, λόγω κυρίως της φάσης εξέλιξης στην οποία βρίσκεται το λιανεμπόριο στην χώρα μας.

Εκείνο, όμως, που σίγουρα διαπιστώνουμε είναι πως στις άλλες ευρωπαϊκές αγορές οι νέες πρακτικές στη διοίκηση της εφοδιαστικής αλυσίδας εφαρμόζονται πολύ εκτενέστερα απ’ ότι στην Ελλάδα, ενώ η σχετική συνεργασία προμηθευτών και λιανεμπόρων έχει δομικά χαρακτηριστικά, δηλαδή με την τάση να μη διαμεσολαβείται από την εμπορική διαπραγμάτευση όπως παλιότερα. Όσο οι λιανέμποροι συνειδητοποιούν ότι άλλο πράγμα είναι η εμπορική διαπραγμάτευση με τον προμηθευτή κι άλλο είναι η από κοινού αφαίρεση κόστους, με την εφαρμογή αντικειμενικών μεθόδων κι εργαλείων, τόσο περισσότερο εμπιστεύονται τις δομές συνεργασίας μεταξύ των Supply Chain ομάδων. Άλλωστε, εγγενές χαρακτηριστικό της εφοδιαστικής αλυσίδας είναι η διασφάλιση των προϋποθέσεων τήρησης των εμπορικών αποφάσεων, ώστε να προάγεται η αποτελεσματικότητά τους. Για παράδειγμα, η δουλειά μας δεν ολοκληρώνεται με την παράδοση των παραγγελιών στην αποθήκη του πελάτη μας, αλλά σε στενή συνεργασία μαζί του αποσκοπεί στο να εξαλείφουμε από κοινού κάθε εμπόδιο που δημιουργεί κόστος, ώστε να εξασφαλίζουμε την άψογη διαθεσιμότητα των προϊόντων στο ράφι του. Αυτός είναι ο στόχος!

σελφ σέρβις: Πόσο συχνό φαινόμενο είναι σήμερα η παραβίαση των συμφωνιών εκ μέρους των πελατών σας –πχ η καθυστέρηση στην τοποθέτηση ή η αφαίρεση από το ράφι κωδικών που έχουν συμφωνηθεί να είναι διαθέσιμοι;

Γιώργος Μαυραγάνης: Συνήθως τέτοιου είδους φαινόμενα οφείλονται σε αποφάσεις όχι των κεντρικών διοικήσεων, αλλά του μάνατζμεντ κάποιων καταστημάτων. Αυτό συμβαίνει κυρίως με μαγαζιά που τα μεγέθη τους δεν ανταποκρίνονται πλήρως στην τυπολογία μεγεθών καταστημάτων, βάσει της οποίας υπογράφονται οι συμφωνίες, αλλά είναι κάτι ενδιάμεσο. Εκεί είναι φυσικό οι διευθυντές τους να αποφασίζουν κατά βούληση για το μίγμα ραφιού και να παραγγέλνουν ανάλογα. Το πρόβλημα, δηλαδή, είναι τυπικό και ως τέτοιο αντιμετωπίζεται, οπότε οι παρεξηγήσεις αποφεύγονται. Σημασία έχει η ουσία των πραγμάτων. Κι αυτή είναι να οδηγούμαστε όλοι από τη λογική του δείκτη On Self Availability, ο οποίος, όπως θεωρητικά έχει δειχθεί, όταν βελτιώνεται κατά τρεις μονάδες, αποδίδει μια πρόσθετη μονάδα τζίρου στον προμηθευτή και τον λιανέμπορο, πράγμα πολύ σημαντικό για να το αγνοούμε...

Υπάρχουν τεράστια περιθώρια βελτίωσης
σελφ σέρβις: Πώς αποτιμάτε την αφαίρεση κόστους από την εφοδιαστική αλυσίδα στα χρόνια της ύφεσης; Αλήθεια, ποιο είναι το σχόλιό σας για τις κρίσεις ορισμένων λιανεμπόρων ότι οι προμηθευτές είναι αυτοί που αναβάλουν τον εξορθολογισμό των κωδικολογίων τους;

Γιώργος Μαυραγάνης: Πρώτα απ’ όλα έγινε μια μεγάλη πρόοδος στη μείωση των αποθεμάτων των αλυσίδων. Ήταν αυτονόητο ότι με την κρίση ρευστότητος που μαστίζει την ελληνική οικονομία οι πελάτες μας θα επικεντρώνονταν στη μείωση του χρόνου «γυρίσματος» των αποθεμάτων. Με αυτή την έννοια υπήρξαν θεαματικά αποτελέσματα, κυρίως σε περιπτώσεις πελατών που ζήτησαν άμεσα τη βοήθειά μας. Αλλά σαφής βελτίωση διαπιστώνεται και σε ό,τι αφορά τη διαθεσιμότητα των προϊόντων στα ράφια, ακόμα και στους πελάτες που ο έλεγχος του Supply Chain ασκείται απευθείας από την εμπορική διεύθυνση. Τουλάχιστον στα δικά μας προϊόντα, μπορώ να πω ότι από άποψη διαθεσιμότητας βρισκόμαστε στην κορυφή των ευρωπαϊκών εμπειριών, πράγμα πιθανώς αναμενόμενο, εφόσον και οι δύο πλευρές αισθανθήκαμε στην Ελλάδα πιο πιεστικά από ποτέ την ανάγκη να πουλήσουμε.

Όμως, στο δομικό κομμάτι της συνεργασίας μας, δηλαδή σε αυτό που σχετίζεται με τον εξορθολογισμό των προϊοντικών κωδικολογίων, αυτό που συμβαίνει είναι ότι τόσο οι λιανέμποροι όσο κι εμείς ως προμηθευτές αποφεύγουμε ν’ αγγίξουμε το θέμα. Και οι δύο πλευρές διστάζουν στη βάση της λογικής του «αν εξαιρέσω εγώ αυτόν τον κωδικό από το ράφι, πιθανώς θα χαρίσω το μερίδιό του στον ανταγωνισμό μου» κλπ. Παρόλα αυτά και οι δύο πλευρές αναγνωρίζουν την ανάγκη του να υπάρχουν λιγότεροι, αλλά περισσότερο ταχυκίνητοι κωδικοί στα ράφια των καταστημάτων, προκειμένου και οι τζίροι να αυξάνονται και όλες οι διαδικασίες να απλοποιούνται, με συνέπεια την εύλογη εξυγίανση της κοινής αλυσίδας προμηθευτή και εμπόρου. Είναι νομίζω κατανοητό ότι το να δημιουργούμε με αμείωτο ρυθμό νέα καινοτόμα προϊόντα, υποστηρίζοντας μαζί με αυτά, ταυτόχρονα, κι όλα τα προηγούμενα είναι σχεδόν αδύνατον! Κάτι τέτοιο θα απαιτούσε τεράστια οργάνωση και κόστη, που δεν τα δικαιολογούν από επενδυτική άποψη οι σύγχρονοι όροι της επιχειρηματικότητας.

Συνεργασία πέρα από την τη λογική της διαπραγμάτευσης
σελφ σέρβις: Η σύγχρονη τάση της ζήτησης δίνει το προβάδισμα των προτιμήσεων στον κλασικό τύπο σούπερ μάρκετ και στον τύπο των proximity, έναντι των υπέρ μάρκετ. Άρα το διαθέσιμο ράφι δεν είναι... πληθωρικό. Μπορείτε να προτείνετε πειστικά στον πελάτη σας, ανάλογα με τη στρατηγική του, το σωστό μίγμα των κωδικών σας ανά τύπο των καταστημάτων του;

Γιώργος Μαυραγάνης: Μα φυσικά! Αλλά το ζητούμενο είναι να το κατανοήσει ο ίδιος, μέσω της δομικής συμμετοχής του στη συνεργασία μαζί μας, αναφορικά με τον στόχο της καλύτερης δυνατής απόδοσης των ραφιών του στις μάρκες μας. Εμείς ήδη έχουμε φύγει από την παλιά αντίληψη, σύμφωνα με την οποία κάθε νέο μας προϊόν έπρεπε να είναι τοποθετημένο ακόμα και στο τελευταίο κατάστημα της χώρας. Αντίθετα, σήμερα διαμορφώνουμε στρατηγικές ανάλογα με τον τύπο και τα ειδικά χαρακτηριστικά του καναλιού διανομής. Καλούμε, λοιπόν, τους λιανέμπορους να συμβάλλουν στην εφαρμογή τέτοιων στρατηγικών, που θα βοηθήσουν στην αποτελεσματική εξυγίανση της αγοράς.

σελφ σερβις (T. 442)
« 1 2 »
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Δείτε ακόμη...

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σήμερα

Αυτοί που διάβασαν αυτό διάβασαν επίσης

Τα πιο δημοφιλή Topics

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε αυτήν την ενότητα

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε άλλες ενότητες

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Συνεντεύξεις / Πρόσωπα

 
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Topics

Αγορά

Τεχνολογία

Τρόφιμα/Ποτά

Ενέργεια/Περιβάλλον

Μεταφορές/Logistics

Εκπαίδευση

Υγεία/Ομορφιά

Ευρωπαϊκή Ένωση

©2019 Boussias Communications, all rights reserved. Κλεισθένους 338, 153 44 Γέρακας, info@boussias.com, Τ:210 6617777, F:210 6617778

ATCOM PRODUCTION