σελφ σερβις - Γιώργος Μάντικας, Private Brands S.A.: Το private branding έχει δρόμο μπροστά του

Σάββατο, 14 Δεκεμβρίου 2019

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Βιομηχανία

Γιώργος Μάντικας, Private Brands S.A.: Το private branding έχει δρόμο μπροστά του

3 Σεπτεμβρίου 2019 | 09:32 Γράφει ο Νικόλας   Παπαδημητρίου Topics: Συνέντευξεις-Πρόσωπα

Γιώργος Μάντικας

«Η ανάπτυξη του μεριδίου των PL στην αγορά μας έχει μέλλον σαν συστηματική προσπάθεια, δηλαδή συνδεδεμένη με την ανάγκη διαφοροποίησης των αλυσίδων στον ανταγωνισμό τους, όχι ευκαιριακά. Αυτό απαιτεί το χρόνο του, ενόσω δεν έχει κλείσει καλά-καλά ο πρώτος κύκλος ωρίμα σης των νέων επιχειρηματικών σχημάτων στον κλάδο των σούπερ μάρκετ κι ακόμα κανείς δεν ξέρει την εξέλιξη της συγκέντρωσής του. Άρα έχουμε δρόμο μπροστά μας», εκτιμά ο κ. Γιώργος Μάντικας, διευθύνων σύμβουλος της Private Brands S.A.

H επιχειρηματική παράδοση της οικογένειας Μάντικα στην παραγωγή φασόν, κυρίως απορρυπαντικών και προϊόντων προσωπικής φροντίδας (αεροζόλ και υγρών) για λογαριασμό μεγάλων πολυεθνικών εταιρειών, έχει τη δική της θέση στην εγχώρια βιομηχανική ιστορία από τη δεκαετία του ’60. Η στροφή από το φασόν στο εμπόριο PL non food FMCG στα μέσα της δεκαετίας του ’90 ως συνέπεια της αναδιάρθρωσης της ευρωπαϊκής παραγωγής βασικού πελάτη της οικογενειακής βιομηχανίας, συνδέθηκε με το πρόσωπο του συνομιλητή μας και την ειδίκευσή του στο μάρκετινγκ των εν λόγω προϊόντων. Το 2000, μετά την πώληση της οικογενειακής επιχείρησης, ο κ. Γιώργος Μάντικας ίδρυσε την εμπορική εταιρεία Private Brands S.A., η επωνυμία της οποίας παραπέμπει ρητά στην τάση ανάπτυξης των σχετικών προϊόντων ως επώνυμης ζήτησης από τους εκάστοτε λιανέμπορους, που τα διαθέτουν.

Όπως εξηγεί, «πολύ σύντομα μετά την έναρξη της νέας μου δραστηριότητας ήρθα σε επαφή με μια γαλλική εταιρεία του τομέα, την Kapa Reynolds S.A., η οποία μου επιβεβαίωσε την ήδη πολύ επιτυχημένη υπόσταση και λειτουργία του μοντέλου επιχείρησης, που επιδίωκα για την Private Brands –γι’ αυτό, άλλωστε, μέσα σ’ ένα χρόνο από τη γνωριμία μας γίναμε συνέταιροι. Το εν λόγω μοντέλο, λοιπόν, συνίσταται στη δημιουργία ενός διεθνούς συστήματος σταθερών συνεργασιών με αξιόπιστους βιομηχανικούς παραγωγούς PL, στο οποίο η εταιρεία μεσολαβεί ως εμπορικός εταίρος και εταίρος μάρκετινγκ για τη σύνδεσή τους με μεγάλες ευρωπαϊκές λιανεμπορικές αλυσίδες. Ο σκοπός αυτής της μεσολάβησης είναι να μεταβιβάζονται στους παραγωγούς οι προδιαγραφές των προϊόντων που οι αλυσίδες ζητούν, να αναζητούνται για λογαριασμό των Ευρωπαίων λιανεμπόρων οι PL προϊοντικές λύσεις που τους ενδιαφέρουν, να διεξάγονται οι έλεγχοι ποιότητας των PL που παράγονται γι’ αυτούς και να τους προτείνονται ποικίλες τέτοιες λύσεις για τα ράφια τους, βάσει της αποκτημένης γνώσης και πλούσιας εμπειρίας από τη σχέση μας με αυτούς και τους βιομηχανικούς συνεργάτες μας. Αυτό το αμφίπλευρης λειτουργίας μοντέλο, όπως είναι φυσικό, έχει εξαιρετικά λιτή δομή και είναι βασισμένο στο outsourcing, ώστε να είναι ανταγωνιστικό. Την ανταγωνιστικότητά του την εξασφαλίζουν, άλλωστε, οι οικονομίες κλίμακος που επιτυγχάνουμε, δουλεύοντας τουλάχιστον με είκοσι τέτοιες βιομηχανίες κατ’ αποκλειστικότητα παραγωγούς PL σε Γαλλία, Ισπανία, Πορτογαλία, Μαλαισία, Κίνα, Ισραήλ, Σερβία, αλλά και Ελλάδα.

Με άλλα λόγια, η Private Brands λειτουργεί σαν υποκατάστημα των βιομηχανικών συνεργατών μας. Η συνεργασία μας βασίζεται όχι στην τυπική πώληση των προϊόντων τους σ’ εμάς, αλλά ουσιαστικά στους πελάτες μας μέσω ημών. Δική μας δουλειά είναι κυρίως να παρακολουθούμε τις τάσεις της αγοράς και τους δίνουμε ιδέες προϊόντων, προσαρμοσμένες στα ενδιαφέροντα των εγχώριων αλυσίδων. Σημειώνω ότι η Kapa Reynolds έχει θυγατρικές και στο Ηνωμένο Βασίλειο, την Κίνα και το Ισραήλ, που ψάχνουν τις δυνατότητες περαιτέρω συνεργασιών, εντοπίζοντας νέους τοπικούς παραγωγούς και εγγυώμενες την ποιότητά τους, πράγμα που κάνει και η Private Brands στην Ελλάδα, στο πλαίσιο, φυσικά, των δυνατοτήτων της βιομηχανίας μας».

Χωρίς επιχειρηματική λογική

    σελφ σέρβις: Η οικονομική κρίση στην Ελλάδα ώθησε πολλούς επώνυμους προμηθευτές –με την παρότρυνση, φυσικά, των αλυσίδων, όσο αύξανε η ζήτηση φτηνότερης αγοράς προϊόντων– στην παραγωγή και PL. Καίτοι το μερίδιο των PL υποχώρησε, κυρίως λόγω της έντασης των προσφορών στα επώνυμα προϊόντα, η κατάσταση δεν φαίνεται να έχει αλλάξει. Ποιο είναι το σχόλιό σας;

Γιώργος Μάντικας: Μιλώντας για τις κατηγορίες προϊόντων της ειδίκευσής μας, όπου έχω άμεση γνώση, θεωρώ ότι οι παραγωγοί των βιομηχανικών brands, πολύ περισσότερο εφόσον αυτά βρίσκονται στις πρώτες θέσεις του ανταγωνισμού των κατηγοριών τους, είναι λάθος να πιέζονται από το λιανεμπόριο να παράγουν και PL. Διότι, αν και φαίνεται σχετικά απλή υπόθεση η αξιοποίηση της γραμμής παραγωγής του επώνυμου προϊόντος και για το φασόν, οι παραγωγοί τους είναι αντιφατικό να υπηρετούν, ταυτόχρονα, δύο στρατηγικές εκ διαμέτρου αντίθετες. Εξάλλου η παραγωγή PL, δεδομένης της συχνής εναλλαγής των προδιαγραφών στη διαδικασία της (δηλ. ανά πελάτη και παραγγελία), προϋποθέτει αυξημένη τεχνολογική ευελιξία στη γραμμή παραγωγής και, παράλληλα, μια οργάνωση απέριττη. Προϋποθέτει, με άλλα λόγια, ένα «στήσιμο» ασύμβατο με τις ανάγκες της παραγωγής βιομηχανικών brands και γι’ αυτό δεν μπορεί παρά να είναι αποκλειστικά επικεντρωμένη στο PL. Αν λάβετε υπόψη σας ότι τα κέρδη του παραγωγού φασόν είναι ασύγκριτα χαμηλότερα από των βιομηχανικών brands, η παραγωγή φασόν από τη βιομηχανία επώνυμων προϊόντων αποβαίνει πολύπλευρα ασύμφορη γι’ αυτήν –κι όχι μόνο για το προφανές: την υπονόμευση των μαρκών της... Αλλά και για τον λιανέμπορο είναι προβληματική, αφού μέσω τέτοιων PL δεν πετυχαίνει το επίπεδο διαφοροποίησης που επιθυμεί, εφόσον εύλογα ο παραγωγός κρατά τις πιθανές δυνατότητες διαφοροποίησης για τα brands του. Αντίθετα εμείς κι οι συνεργάτες μας, όντας ευθέως ανταγωνιστές των βιομηχανικών brands, προσφέρουμε την προϊοντική διαφοροποίηση ανά πελάτη έναντι των μαρκών της βιομηχανίας, ενίοτε μάλιστα και με καινοτομίες που υπερβαίνουν τις δικές της, ως συγκριτικό πλεονέκτημά μας.

Η συνύπαρξη στο λιανεμπορικό ράφι προϊόντων επώνυμων και PL, παραγμένων από τις ίδιες γραμμές παραγωγής, επιχειρηματικά δεν έχει καμία λογική. Εξηγείται, βέβαια, ως συνέπεια της ύφεσης και της βαθμιαίας φθοράς συνήθως κάποιων δευτερευουσών μαρκών, που δίνουν τη θέση τους, θέλοντας και μη, στη φασόν παραγωγή. Η συστηματική παραγωγή PL από επώνυμους «παίκτες» είναι επιχειρηματικά κατανοητή, μόνο αν απευθύνεται λ.χ. σε λιανεμπορικές αλυσίδες-πελάτες του εξωτερικού, δηλαδή παράλληλα προς τη διάθεση των branded προϊόντων τους στην εσωτερική αγορά, ή αν απευθύνεται στα εγχώρια σούπερ μάρκετ, παράλληλα προς τη διάθεση των branded προϊόντων τους σε άλλους κλάδους της λιανικής.

H επιχειρηματική παράδοση της οικογένειας Μάντικα στην παραγωγή φασόν, κυρίως απορρυπαντικών και προϊόντων προσωπικής φροντίδας (αεροζόλ και υγρών) για λογαριασμό μεγάλων πολυεθνικών εταιρειών, έχει τη δική της θέση στην εγχώρια βιομηχανική ιστορία από τη δεκαετία του ’60. Η στροφή από το φασόν στο εμπόριο PL non food FMCG στα μέσα της δεκαετίας του ’90 ως συνέπεια της αναδιάρθρωσης της ευρωπαϊκής παραγωγής βασικού πελάτη της οικογενειακής βιομηχανίας, συνδέθηκε με το πρόσωπο του συνομιλητή μας και την ειδίκευσή του στο μάρκετινγκ των εν λόγω προϊόντων. Το 2000, μετά την πώληση της οικογενειακής επιχείρησης, ο κ. Γιώργος Μάντικας ίδρυσε την εμπορική εταιρεία Private Brands S.A., η επωνυμία της οποίας παραπέμπει ρητά στην τάση ανάπτυξης των σχετικών προϊόντων ως επώνυμης ζήτησης από τους εκάστοτε λιανέμπορους, που τα διαθέτουν.

Όπως εξηγεί, «πολύ σύντομα μετά την έναρξη της νέας μου δραστηριότητας ήρθα σε επαφή με μια γαλλική εταιρεία του τομέα, την Kapa Reynolds S.A., η οποία μου επιβεβαίωσε την ήδη πολύ επιτυχημένη υπόσταση και λειτουργία του μοντέλου επιχείρησης, που επιδίωκα για την Private Brands –γι’ αυτό, άλλωστε, μέσα σ’ ένα χρόνο από τη γνωριμία μας γίναμε συνέταιροι. Το εν λόγω μοντέλο, λοιπόν, συνίσταται στη δημιουργία ενός διεθνούς συστήματος σταθερών συνεργασιών με αξιόπιστους βιομηχανικούς παραγωγούς PL, στο οποίο η εταιρεία μεσολαβεί ως εμπορικός εταίρος και εταίρος μάρκετινγκ για τη σύνδεσή τους με μεγάλες ευρωπαϊκές λιανεμπορικές αλυσίδες. Ο σκοπός αυτής της μεσολάβησης είναι να μεταβιβάζονται στους παραγωγούς οι προδιαγραφές των προϊόντων που οι αλυσίδες ζητούν, να αναζητούνται για λογαριασμό των Ευρωπαίων λιανεμπόρων οι PL προϊοντικές λύσεις που τους ενδιαφέρουν, να διεξάγονται οι έλεγχοι ποιότητας των PL που παράγονται γι’ αυτούς και να τους προτείνονται ποικίλες τέτοιες λύσεις για τα ράφια τους, βάσει της αποκτημένης γνώσης και πλούσιας εμπειρίας από τη σχέση μας με αυτούς και τους βιομηχανικούς συνεργάτες μας. Αυτό το αμφίπλευρης λειτουργίας μοντέλο, όπως είναι φυσικό, έχει εξαιρετικά λιτή δομή και είναι βασισμένο στο outsourcing, ώστε να είναι ανταγωνιστικό. Την ανταγωνιστικότητά του την εξασφαλίζουν, άλλωστε, οι οικονομίες κλίμακος που επιτυγχάνουμε, δουλεύοντας τουλάχιστον με είκοσι τέτοιες βιομηχανίες κατ’ αποκλειστικότητα παραγωγούς PL σε Γαλλία, Ισπανία, Πορτογαλία, Μαλαισία, Κίνα, Ισραήλ, Σερβία, αλλά και Ελλάδα.

Με άλλα λόγια, η Private Brands λειτουργεί σαν υποκατάστημα των βιομηχανικών συνεργατών μας. Η συνεργασία μας βασίζεται όχι στην τυπική πώληση των προϊόντων τους σ’ εμάς, αλλά ουσιαστικά στους πελάτες μας μέσω ημών. Δική μας δουλειά είναι κυρίως να παρακολουθούμε τις τάσεις της αγοράς και τους δίνουμε ιδέες προϊόντων, προσαρμοσμένες στα ενδιαφέροντα των εγχώριων αλυσίδων. Σημειώνω ότι η Kapa Reynolds έχει θυγατρικές και στο Ηνωμένο Βασίλειο, την Κίνα και το Ισραήλ, που ψάχνουν τις δυνατότητες περαιτέρω συνεργασιών, εντοπίζοντας νέους τοπικούς παραγωγούς και εγγυώμενες την ποιότητά τους, πράγμα που κάνει και η Private Brands στην Ελλάδα, στο πλαίσιο, φυσικά, των δυνατοτήτων της βιομηχανίας μας».

Χωρίς επιχειρηματική λογική

    σελφ σέρβις: Η οικονομική κρίση στην Ελλάδα ώθησε πολλούς επώνυμους προμηθευτές –με την παρότρυνση, φυσικά, των αλυσίδων, όσο αύξανε η ζήτηση φτηνότερης αγοράς προϊόντων– στην παραγωγή και PL. Καίτοι το μερίδιο των PL υποχώρησε, κυρίως λόγω της έντασης των προσφορών στα επώνυμα προϊόντα, η κατάσταση δεν φαίνεται να έχει αλλάξει. Ποιο είναι το σχόλιό σας;

Γιώργος Μάντικας: Μιλώντας για τις κατηγορίες προϊόντων της ειδίκευσής μας, όπου έχω άμεση γνώση, θεωρώ ότι οι παραγωγοί των βιομηχανικών brands, πολύ περισσότερο εφόσον αυτά βρίσκονται στις πρώτες θέσεις του ανταγωνισμού των κατηγοριών τους, είναι λάθος να πιέζονται από το λιανεμπόριο να παράγουν και PL. Διότι, αν και φαίνεται σχετικά απλή υπόθεση η αξιοποίηση της γραμμής παραγωγής του επώνυμου προϊόντος και για το φασόν, οι παραγωγοί τους είναι αντιφατικό να υπηρετούν, ταυτόχρονα, δύο στρατηγικές εκ διαμέτρου αντίθετες. Εξάλλου η παραγωγή PL, δεδομένης της συχνής εναλλαγής των προδιαγραφών στη διαδικασία της (δηλ. ανά πελάτη και παραγγελία), προϋποθέτει αυξημένη τεχνολογική ευελιξία στη γραμμή παραγωγής και, παράλληλα, μια οργάνωση απέριττη. Προϋποθέτει, με άλλα λόγια, ένα «στήσιμο» ασύμβατο με τις ανάγκες της παραγωγής βιομηχανικών brands και γι’ αυτό δεν μπορεί παρά να είναι αποκλειστικά επικεντρωμένη στο PL. Αν λάβετε υπόψη σας ότι τα κέρδη του παραγωγού φασόν είναι ασύγκριτα χαμηλότερα από των βιομηχανικών brands, η παραγωγή φασόν από τη βιομηχανία επώνυμων προϊόντων αποβαίνει πολύπλευρα ασύμφορη γι’ αυτήν –κι όχι μόνο για το προφανές: την υπονόμευση των μαρκών της... Αλλά και για τον λιανέμπορο είναι προβληματική, αφού μέσω τέτοιων PL δεν πετυχαίνει το επίπεδο διαφοροποίησης που επιθυμεί, εφόσον εύλογα ο παραγωγός κρατά τις πιθανές δυνατότητες διαφοροποίησης για τα brands του. Αντίθετα εμείς κι οι συνεργάτες μας, όντας ευθέως ανταγωνιστές των βιομηχανικών brands, προσφέρουμε την προϊοντική διαφοροποίηση ανά πελάτη έναντι των μαρκών της βιομηχανίας, ενίοτε μάλιστα και με καινοτομίες που υπερβαίνουν τις δικές της, ως συγκριτικό πλεονέκτημά μας.

Η συνύπαρξη στο λιανεμπορικό ράφι προϊόντων επώνυμων και PL, παραγμένων από τις ίδιες γραμμές παραγωγής, επιχειρηματικά δεν έχει καμία λογική. Εξηγείται, βέβαια, ως συνέπεια της ύφεσης και της βαθμιαίας φθοράς συνήθως κάποιων δευτερευουσών μαρκών, που δίνουν τη θέση τους, θέλοντας και μη, στη φασόν παραγωγή. Η συστηματική παραγωγή PL από επώνυμους «παίκτες» είναι επιχειρηματικά κατανοητή, μόνο αν απευθύνεται λ.χ. σε λιανεμπορικές αλυσίδες-πελάτες του εξωτερικού, δηλαδή παράλληλα προς τη διάθεση των branded προϊόντων τους στην εσωτερική αγορά, ή αν απευθύνεται στα εγχώρια σούπερ μάρκετ, παράλληλα προς τη διάθεση των branded προϊόντων τους σε άλλους κλάδους της λιανικής.


Προσανατολισμός στις εξαγωγές PL

    σ. σ.: Να υποθέσω ότι εκτιμάτε πως προοπτικά η αγορά θα πολωθεί μεταξύ των πρωταγωνιστικών μαρκών στον ανταγωνισμό και των PL, ότι δηλαδή οι ενδιάμεσες μάρκες δεν θα αναβιώσουν;

Γ. Μ.: Ναι, το πιστεύω ακράδαντα. Όπως επίσης πιστεύω ότι, για να μπορέσουν να επιβιώσουν οι βιομηχανικές εταιρείες που έχουν στραφεί κατ’ ανάγκην στο φασόν, παραιτούμενες λίγο-πολύ από το branding, πρέπει να επιδοθούν στρατηγικά στις εξαγωγές. Διότι και τα περιθώρια κέρδους στο φασόν είναι πολύ μικρά και η εγχώρια αγορά είναι επίσης πολύ μικρή για να τους συντηρήσει. Αλλά η εξαγωγική δραστηριότητα στο φασόν θέλει πολύ υπομονή, επιμονή και κουράγιο, που λίγοι Έλληνες παραγωγοί έχουν, όπως επίσης θέλει και μεγάλο όγκο παραγωγής, πεδίο στο οποίο αδυνατούμε να συγκριθούμε με τους ξένους παραγωγούς PL. Υπενθυμίζω ότι οι ευρωπαϊκές αλυσίδες, στις οποίες δεν υπάρχει προϊοντική κατηγορία που να υπερτερούν σε όγκο πωλήσεων τα επώνυμα προϊόντα έναντι των PL, είναι εξαιρετικά απαιτητικές στις συνεργασίες τους.

Η διεθνώς ισχυρή τάση του private branding

    σ. σ.: Το γενικό μερίδιο των PL, μετά τη διόγκωσή του το 2014 στο 19% επί του συνόλου του κλαδικού τζίρου λόγω της κρίσης, έχει υποχωρήσει υπό την πίεση του promotion των επώνυμων προϊόντων, σταθεροποιούμενο γύρω στο 16%. Ποιο είναι το μέλλον του; Αλήθεια, πώς επιδρά σχετικά η επιχειρηματική συγκεντροποίηση στην οργανωμένη λιανική;

Γ. Μ.: Επισημαίνω εδώ το σοβαρό πια προβληματισμό του βιομηχανικού branding, σχετικά με τις μακροπρόθεσμες επιπτώσεις των υπερβολών του promotion στην πιστότητα του κοινού στις μάρκες, μια κατάσταση από την οποία προφανώς μεσοπρόθεσμα ευνοείται η προοπτική ανάπτυξης των PL. Αυτή, όμως, ευνοείται και από τη συγκέντρωση της οργανωμένης λιανικής, με την έννοια ότι οι οικονομίες κλίμακος που δημιουργούνται υπέρ μεγαλύτερων λιανεμπορικών οργανισμών, αυξάνουν τις ποσότητες και το περιθώριο κέρδους τους στα PL, άρα και την ευχέρεια δράσης τους με αυτά, ειδικά στο πλαίσιο της διεθνώς ισχυρής τάσης του private branding των λιανεμπόρων, όπως ήδη τη βλέπουμε και στην αγορά μας, με ιδιαίτερη επιτυχία μάλιστα σε κάποιες περιπτώσεις αλυσίδων. Η τάση αυτή, προμηνύοντας την ένταση του ανταγωνισμού των αλυσίδων στο πεδίο της διαφοροποίησης των προτάσεών τους στους καταναλωτές, είναι χαρακτηριστικό ότι υπερβαίνει κι αυτόν ακόμα το μεταξύ τους ανταγωνισμό, αφού η διαφοροποίηση επιδιώκεται και έναντι των κοινών στα ράφια όλων των αλυσίδων βιομηχανικών brands. Σε ένα αντίστοιχο πλαίσιο ερμηνεύονται, άλλωστε, και οι επενδύσεις μεγάλων discounters, όπως η Lidl, στην εμπειρία του πελάτη, με αναβαθμισμένα PL και με την εισαγωγή in/out σχετικών κωδικών, δηλαδή έντονα διαφοροποιημένων προϊόντων, περιορισμένου ή περιοδικού κύκλου έκθεσης στο ράφι, που διεγείρουν το αγοραστικό ενδιαφέρον της πελατείας.

Έχουμε δρόμο μπροστά μας

    σ. σ.: Επί του παρόντος, πάντως, το μερίδιο των PL τελεί υπό πίεση στην εγχώρια αγορά.

Γ. Μ.: Η ελληνική αγορά βρίσκεται σε φάση επαναπροσδιορισμού της σε πολλά επίπεδα, μετά τις ανακατατάξεις που έφερε η ύφεση στη ζήτηση και μετά τις πτωχεύσεις και τις μεγάλες εξαγορές. Όλα αυτά επέδρασσαν ασφαλώς και στην καταναλωτική συμπεριφορά και στη ζωή των αλυσίδων και στην αγορά των PL. Σε σχέση με την καταναλωτική συμπεριφορά απλώς σημειώνω ότι ο Έλληνας καταναλωτής, εκπαιδευμένος επί μακρόν στην ποιότητα των βιομηχανικών brands, έμαθε να εμπιστεύεται τα PL τα προηγούμενα χρόνια, αλλά με ιδιαίτερες απαιτήσεις από την ποιότητά τους, πράγμα που δεν θ’ αλλάξει. Ως προς την ανάπτυξη των PL σε συστηματική βάση επισημαίνω ότι δεν είναι καθόλου απλή υπόθεση. Η σχετική τεχνογνωσία στη σφαιρικότητα του αντικειμένου της, προσαρμοσμένη στρατηγικά στο προφίλ κάθε αλυσίδας, αποκτάται σιγά-σιγά, προϊόν το προϊόν, κατηγορία την κατηγορία. Άλλη αλυσίδα είναι πιο μπροστά σε αυτή τη γνώση και τις εφαρμογές της στο ράφι, άλλη πιο πίσω. Άλλη βασίζεται περισσότερο στην ανάλυση των data κι άλλη στην εμπειρία και το ένστικτο. Για την ώρα, πάντως, το επίζηλο προσόν της επιλογής καταστήματος προορισμού από τον καταναλωτή, με γνώμονα όχι απλώς την ποικιλία των PL που διαθέτουν, αλλά τα private brands αυτής ή της άλλης επωνυμίας, διαπιστώνεται μεν ερευνητικά, αλλά περιορισμένα και εντοπισμένα. Χρειάζονται ακόμα πολύ δουλειά οι περισσότερες αλυσίδες της αγοράς μας κι εδώ είναι που ζητούμε τη βοήθειά τους, ώστε να τις βοηθήσουμε ν’ αναπτυχθούν αποτελεσματικά.

Συμπερασματικά θα έλεγα ότι η ανάπτυξη του μεριδίου των PL στην αγορά μας έχει μέλλον σαν συστηματική προσπάθεια, δηλαδή συνδεδεμένη με την ανάγκη διαφοροποίησης των αλυσίδων στον ανταγωνισμό τους κι όχι ευκαιριακά. Αυτό απαιτεί το χρόνο του, ενόσω δεν έχει κλείσει καλά-καλά ο πρώτος κύκλος ωρίμανσης των νέων επιχειρηματικών σχημάτων στον κλάδο κι ακόμα κανείς δεν ξέρει την εξέλιξη της συγκέντρωσής του. Άρα έχουμε δρόμο μπροστά μας. Πάντως, πέρυσι υπήρξε μια ενθαρρυντική κινητικότητα στον χώρο των PL, κυρίως σε ό,τι αφορά βελτιώσεις υφιστάμενων συλλογών, πράγμα που δείχνει ότι οι αλυσίδες βρίσκονται στο σωστό δρόμο.

Πριν απ’ όλα σύμβουλοι

    σ. σ.: Όταν λέτε «ζητούμε τη βοήθειά τους, ώστε να τις βοηθήσουμε ν’ αναπτυχθούν αποτελεσματικά», πώς το εννοείτε;

Γ. Μ.: Εννοώ ότι πρέπει να μας εμπιστεύονται περισσότερο για μελέτη τα στοιχεία τους από την κίνηση των κατηγοριών, στις οποίες ενδιαφέρονται να αναπτυχθούν με private brands, να μας εξηγούν το μέχρι πού θέλουν να φτάσουν με αυτά, να μας αναλύουν το προφίλ των πελατών, στους οποίους τα απευθύνουν κοκ. Δηλαδή, να μας αντιμετωπίζουν ως συμβούλους τους. Διότι ο προμηθευτής των PL είναι πρωτίστως σύμβουλος του λιανέμπορου, σε αντίθεση με τον επώνυμο προμηθευτή, που δίνει τον πρώτο και τον τελευταίο λόγο στον εαυτό του για την επιτυχία ή μη των προϊόντων του. Και διότι ο προμηθευτής των PL ενδιαφέρεται για την τοποθέτηση των κατάλληλων κωδικών στο ράφι του λιανέμπορου, δηλαδή σύμφωνα με τη στρατηγική και το προφίλ των πελατών του, όσο κι αυτός. Γι’ αυτό κάνουμε ολόκληρη έρευνα κι ανάλυση πριν προτείνουμε στο λιανέμπορο προϊόντα, που μέλλουν να συμμετέχουν ενεργά στη διαμόρφωση της εικόνας των καταστημάτων του, όπως την επιθυμεί. Με άλλα λόγια, ως προμηθευτής PL πρέπει να έχω την άνεση να υποδείξω μετά λόγου γνώσεως στον πελάτη μου τις εναλλακτικές λύσεις, αλλά και τις ευκαιρίες, που αυτός ενδεχομένως δεν τις φαντάζεται ή εξ αντικειμένου δεν είναι σε θέση να τις ξέρει. 

σελφ σερβις (T. 496)
« 1 2 »
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Δείτε ακόμη...

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σήμερα

Αυτοί που διάβασαν αυτό διάβασαν επίσης

Τα πιο δημοφιλή Topics

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε αυτήν την ενότητα

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε άλλες ενότητες

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Συνεντεύξεις / Πρόσωπα

 
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Topics

Αγορά

Τεχνολογία

Τρόφιμα/Ποτά

Ενέργεια/Περιβάλλον

Μεταφορές/Logistics

Εκπαίδευση

Υγεία/Ομορφιά

Ευρωπαϊκή Ένωση

©2019 Boussias Communications, all rights reserved. Κλεισθένους 338, 153 44 Γέρακας, info@boussias.com, Τ:210 6617777, F:210 6617778

ATCOM PRODUCTION