σελφ σερβις - Cash & Carry: Μια βολική «κρίση ταυτότητας»

Σάββατο, 20 Οκτωβρίου 2018

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Λιανεμπόριο

Cash & Carry: Μια βολική «κρίση ταυτότητας»

10 Ιουλίου 2018 | 09:34 Γράφει ο Νικόλας   Παπαδημητρίου Topics: Χονδρεμπόριο

Το cash & carry διολισθαίνει βαθμηδόν σε «κρίση ταυτότητας», γιατί αυτή ευνοεί συγκυριακά την αύξηση του μεριδίου του, ενόσω η αγορά της χονδρικής συνεχίζει να είναι σε κατάσταση ρευστότητας από την έναρξη της ύφεσης. Τι επικαθορίζει την αγορά του και εν γένει το χονδρεμπόριο; Οι τάσεις μετατόπισης τζίρου προς την οργανωμένη λιανική, της οποίας το cash & carry αποτελεί επιχειρηματική προέκταση, φυσικά η συγκέντρωσή της και οι δραματικές αλλαγές στο πελατολόγιο χονδρικής, του οποίου οι προοπτικές παραμένουν άδηλες.

Ως ένα βαθμό στα ίδια συμπεράσματα οδηγηθήκαμε προ τετραετίας (βλ. «Τα cash & carry και οι άλλοι», τεύχος 442). Εξακολουθούν να διατηρούν την ισχύ τους, γιατί η αιτιακή τους βάση δεν έχει αλλάξει. Πρόκειται για την ύφεση και την καχεξία της ζήτησης, που ωθούν, ταυτόχρονα, σε συγκεντροποίηση τις επιχειρηματικές δομές του κλάδου, σε αδιάκοπες ροές τζίρου από τους μικρότερους στους μεγάλους της αγοράς και σε διαρκή ρευστότητα κι αναιμία τα επαγγέλματα της «μικρής αγοράς», που τροφοδοτούνται από το χονδρεμπόριο. Οι παράπλευροι πίνακες και τα σχόλια που τους συνοδεύουν, θα βοηθήσουν τον αναγνώστη να σχηματίσει σφαιρική άποψη για το ζήτημα.

Ως γνωστόν η αποδιάρθρωση του παραδοσιακού χονδρεμπορίου ξεκίνησε πολύ πριν την εκδήλωση της ύφεσης ως συνέπεια της «κρίσης μοντέλου» του, με αιτούμενο εκ μέρους των προμηθευτών τη μείωση του κόστους των υπηρεσιών του και τον μετριασμό του ρίσκου από την πώληση με πίστωση. Προπάντων, όμως, το εργαλείο αναδιάρθρωσης αυτού του επιχειρηματικού αντικειμένου ήταν και συνεχίζει να είναι η ανάπτυξη σύγχρονων συγκεντρωμένων δομών logistics, στις οποίες η οργανωμένη λιανική έχει σημαίνουσα συμμετοχή. Η κάμψη της ζήτησης την περίοδο της ύφεσης, ο αποδεκατισμός της «μικρής αγοράς» κι η κρίση ρευστότητας έκαναν απελπιστική τη ζωή των παραδοσιακών τοπικών χονδρεμπόρων, οπότε σαρώθηκαν πλείστοι απ’ αυτούς, δημιουργώντας αρχικά ασυνέχειες στο κύκλωμα του καναλιού τους. Αυτές, ωστόσο, καλύφθηκαν από τις πωλήσεις τοις μετρητοίς όχι μόνο του cash & carry, αλλά και του μεγάλου σούπερ μάρκετ. Το τελευταίο, αφού πρώτα έγινε ο αυτόκλητος εταίρος στη χονδρική του κλάδου, διενεργώντας πωλήσεις χονδρικής, είτε άτυπα (κλασικό παράδειγμα η Μαρινόπουλος) είτε τυπικά (ο «μάστορας» στο είδος της είναι παλαιόθεν η Πέντε), εξακολουθεί να προσελκύει πελατεία με το δέλεαρ των υπερπροσφορών. Η εμπλοκή, λοιπόν, των σούπερ μάρκετ στη χονδρική ανταγωνιστικά προς το cash & carry καταρχάς εκτόπισε το μοναδικό πραγματικό ανταγωνιστή τους, τη Makro. Μοναδικό, διότι σε όλο το υπόλοιπο επιχειρηματικό φάσμα του cash & carry ο τζίρος απλώς «αλλάζει τσέπη», δηλαδή, άλλοτε ως χονδρεμπορικός κι άλλοτε ως λιανεμπορικός, καταλήγει στο εκάστοτε ίδιο επιχειρηματικό ταμείο, εγγραφόμενο στον ισολογισμό του ενιαία (λιανική + χονδρική). Συνεπώς, τουλάχιστον από άποψη τυπολογίας, ως αυτοτελές μοντέλο εμπορικής δράσης το cash & carry έχει χάσει την αυτονομία του, καθώς ετεροκαθορίζεται από τον ανταγωνισμό των σούπερ μάρκετ.

Γιαλαντζί cash & carry
Τα κλασικά δίκτυα των χονδρεμπόρων-διανομέων, παρ’ όλη την πίεση που έχουν υποστεί, κατέχουν ακόμα τη μερίδα του λέοντος στη χονδρική. Δεν θα μπορούσε να είναι διαφορετικά, αφ’ ης στιγμής το συγκριτικό πλεονέκτημα του παραδοσιακού χονδρέμπορου συνεχίζει να είναι η πώληση με πίστωση, όσο κι αν είναι υψηλό το ρίσκο του, απλώς και μόνο γιατί, αν δεν το αναλάβει, κινδυνεύει να βγει από τη μέση. Και πράγματι εν μέρει εκτοπίζεται, όπου και όποτε το cash & carry υποκαθιστά την πιστωτική του πολιτική μαζί με την αποστολή των παραγγελιών στο κατάστημα του πελάτη, μια τακτική που μετέρχονται επιλεκτικά στους πελάτες τους, πλην συχνότερα, τα περισσότερα cash & carry. Ταυτόχρονα, όλα ικανοποιούν και πάμπολλους ιδιώτες καταναλωτές, που κάνουν χρήση των επαγγελματικών τους καρτών, αλλά για την ικανοποίηση των αναγκών των νοικοκυριών τους. Γενικά τα όρια επαγγελματικής και ιδιωτικής κατανάλωσης στη χρήση των υπηρεσιών του cash & carry η οικονομική κρίση τα έκανε από λίγο έως πολύ αφανή, αλλά αυτό, βεβαίως, δεν απασχολεί κανέναν, εφόσον ο τζίρος του συναθροίζεται στον εκάστοτε κοινό ομιλικό ισολογισμό. Άλλωστε, οι υπερπροσφορές έχουν περιορίσει τόσο τις διαφορές τιμών χονδρικής και λιανικής, ώστε ενίοτε είναι πιο συμφέρον στο μικροεπαγγελματία της γειτονιάς να προτιμήσει τις εβδομαδιαίες προσφορές του κοντινού σούπερ μάρκετ στα προϊόντα που τον ενδιαφέρουν, από το να τα ψωνίσει από το πλησιέστερο cash & carry. Άρα το cash & carry διολισθαίνει σε μια βολική «κρίση ταυτότητας», η οποία ως τέτοια όχι μόνο εξηγεί την έξοδο του αυθεντικού ειδήμονα στο «καθαρό» μοντέλο της οργανωμένης χονδρικής, τη Makro, αλλά συμπεραίνεται ότι και πολύ την καθυστέρησε... Διότι ο ετεροκαθορισμός του cash & carry το κατέστησε εξαρχής απλό διεκδικητή κι όχι προνομιακό καρπωτή μεριδίων του παραδοσιακού χονδρεμπορίου. Και διότι το μπόλιασμά του βαθμηδόν με γνωρίσματα της «παλιάς χονδρικής» (να τι απηχεί την «κρίση ταυτότητας» του cash & carry, μολονότι κάτι αντίστοιχο για τις χονδρικές πωλήσεις του σούπερ μάρκετ οι πάντες το προσπερνούν και μόνο γιατί παραμένει πιστό στις πωλήσεις τοις μετρητοίς...) προσδιορίζει μια εναλλακτική τακτική περικύκλωσης και καπαρώματος του παραδοσιακού χονδρεμπορικού τζίρου.

Τα προαναφερόμενα απέκλειαν a priori τη Makro από τις επικαρπίες αυτού του ιδιότυπα ελληνικού προσοδοφόρου παιχνιδιού της προσαρμογής στις συνθήκες του μόνιμα υφεσιακού περιβάλλοντος. Πρώτον, γιατί το παιχνίδι αυτό παίζεται με «δύο χέρια», ένα της λιανικής κι ένα της χονδρικής, εκ των οποίων το «καλό δεξί» είναι το πρώτο. Δεύτερον, γιατί αναπόφευκτα στον πυρήνα του έχει το στοιχείο της ευκαιριακότητας. Τρίτον, διότι το ισχυρό πολυεθνικό «χαρτί» της, αυτό του καινοτόμου ανοίγματός της στην αγορά του ho.re.ca, το «τσάκιζε» ο σταθερά ούριος (για τους «δίχειρους» ανταγωνιστές της) άνεμος των υπερπροσφορών. Και τέταρτο, διότι η μακρά προοπτική λιτότητας σε συνθήκες συγκέντρωσης της εγχώριας κλαδικής αγοράς και αδιάλειπτης ρευστότητας του πελατολογίου της τής μηνούσε ότι η καλύτερη επένδυση ήταν εντέλει η αποεπένδυση.

Ως ένα βαθμό στα ίδια συμπεράσματα οδηγηθήκαμε προ τετραετίας (βλ. «Τα cash & carry και οι άλλοι», τεύχος 442). Εξακολουθούν να διατηρούν την ισχύ τους, γιατί η αιτιακή τους βάση δεν έχει αλλάξει. Πρόκειται για την ύφεση και την καχεξία της ζήτησης, που ωθούν, ταυτόχρονα, σε συγκεντροποίηση τις επιχειρηματικές δομές του κλάδου, σε αδιάκοπες ροές τζίρου από τους μικρότερους στους μεγάλους της αγοράς και σε διαρκή ρευστότητα κι αναιμία τα επαγγέλματα της «μικρής αγοράς», που τροφοδοτούνται από το χονδρεμπόριο. Οι παράπλευροι πίνακες και τα σχόλια που τους συνοδεύουν, θα βοηθήσουν τον αναγνώστη να σχηματίσει σφαιρική άποψη για το ζήτημα.

Ως γνωστόν η αποδιάρθρωση του παραδοσιακού χονδρεμπορίου ξεκίνησε πολύ πριν την εκδήλωση της ύφεσης ως συνέπεια της «κρίσης μοντέλου» του, με αιτούμενο εκ μέρους των προμηθευτών τη μείωση του κόστους των υπηρεσιών του και τον μετριασμό του ρίσκου από την πώληση με πίστωση. Προπάντων, όμως, το εργαλείο αναδιάρθρωσης αυτού του επιχειρηματικού αντικειμένου ήταν και συνεχίζει να είναι η ανάπτυξη σύγχρονων συγκεντρωμένων δομών logistics, στις οποίες η οργανωμένη λιανική έχει σημαίνουσα συμμετοχή. Η κάμψη της ζήτησης την περίοδο της ύφεσης, ο αποδεκατισμός της «μικρής αγοράς» κι η κρίση ρευστότητας έκαναν απελπιστική τη ζωή των παραδοσιακών τοπικών χονδρεμπόρων, οπότε σαρώθηκαν πλείστοι απ’ αυτούς, δημιουργώντας αρχικά ασυνέχειες στο κύκλωμα του καναλιού τους. Αυτές, ωστόσο, καλύφθηκαν από τις πωλήσεις τοις μετρητοίς όχι μόνο του cash & carry, αλλά και του μεγάλου σούπερ μάρκετ. Το τελευταίο, αφού πρώτα έγινε ο αυτόκλητος εταίρος στη χονδρική του κλάδου, διενεργώντας πωλήσεις χονδρικής, είτε άτυπα (κλασικό παράδειγμα η Μαρινόπουλος) είτε τυπικά (ο «μάστορας» στο είδος της είναι παλαιόθεν η Πέντε), εξακολουθεί να προσελκύει πελατεία με το δέλεαρ των υπερπροσφορών. Η εμπλοκή, λοιπόν, των σούπερ μάρκετ στη χονδρική ανταγωνιστικά προς το cash & carry καταρχάς εκτόπισε το μοναδικό πραγματικό ανταγωνιστή τους, τη Makro. Μοναδικό, διότι σε όλο το υπόλοιπο επιχειρηματικό φάσμα του cash & carry ο τζίρος απλώς «αλλάζει τσέπη», δηλαδή, άλλοτε ως χονδρεμπορικός κι άλλοτε ως λιανεμπορικός, καταλήγει στο εκάστοτε ίδιο επιχειρηματικό ταμείο, εγγραφόμενο στον ισολογισμό του ενιαία (λιανική + χονδρική). Συνεπώς, τουλάχιστον από άποψη τυπολογίας, ως αυτοτελές μοντέλο εμπορικής δράσης το cash & carry έχει χάσει την αυτονομία του, καθώς ετεροκαθορίζεται από τον ανταγωνισμό των σούπερ μάρκετ.

Γιαλαντζί cash & carry
Τα κλασικά δίκτυα των χονδρεμπόρων-διανομέων, παρ’ όλη την πίεση που έχουν υποστεί, κατέχουν ακόμα τη μερίδα του λέοντος στη χονδρική. Δεν θα μπορούσε να είναι διαφορετικά, αφ’ ης στιγμής το συγκριτικό πλεονέκτημα του παραδοσιακού χονδρέμπορου συνεχίζει να είναι η πώληση με πίστωση, όσο κι αν είναι υψηλό το ρίσκο του, απλώς και μόνο γιατί, αν δεν το αναλάβει, κινδυνεύει να βγει από τη μέση. Και πράγματι εν μέρει εκτοπίζεται, όπου και όποτε το cash & carry υποκαθιστά την πιστωτική του πολιτική μαζί με την αποστολή των παραγγελιών στο κατάστημα του πελάτη, μια τακτική που μετέρχονται επιλεκτικά στους πελάτες τους, πλην συχνότερα, τα περισσότερα cash & carry. Ταυτόχρονα, όλα ικανοποιούν και πάμπολλους ιδιώτες καταναλωτές, που κάνουν χρήση των επαγγελματικών τους καρτών, αλλά για την ικανοποίηση των αναγκών των νοικοκυριών τους. Γενικά τα όρια επαγγελματικής και ιδιωτικής κατανάλωσης στη χρήση των υπηρεσιών του cash & carry η οικονομική κρίση τα έκανε από λίγο έως πολύ αφανή, αλλά αυτό, βεβαίως, δεν απασχολεί κανέναν, εφόσον ο τζίρος του συναθροίζεται στον εκάστοτε κοινό ομιλικό ισολογισμό. Άλλωστε, οι υπερπροσφορές έχουν περιορίσει τόσο τις διαφορές τιμών χονδρικής και λιανικής, ώστε ενίοτε είναι πιο συμφέρον στο μικροεπαγγελματία της γειτονιάς να προτιμήσει τις εβδομαδιαίες προσφορές του κοντινού σούπερ μάρκετ στα προϊόντα που τον ενδιαφέρουν, από το να τα ψωνίσει από το πλησιέστερο cash & carry. Άρα το cash & carry διολισθαίνει σε μια βολική «κρίση ταυτότητας», η οποία ως τέτοια όχι μόνο εξηγεί την έξοδο του αυθεντικού ειδήμονα στο «καθαρό» μοντέλο της οργανωμένης χονδρικής, τη Makro, αλλά συμπεραίνεται ότι και πολύ την καθυστέρησε... Διότι ο ετεροκαθορισμός του cash & carry το κατέστησε εξαρχής απλό διεκδικητή κι όχι προνομιακό καρπωτή μεριδίων του παραδοσιακού χονδρεμπορίου. Και διότι το μπόλιασμά του βαθμηδόν με γνωρίσματα της «παλιάς χονδρικής» (να τι απηχεί την «κρίση ταυτότητας» του cash & carry, μολονότι κάτι αντίστοιχο για τις χονδρικές πωλήσεις του σούπερ μάρκετ οι πάντες το προσπερνούν και μόνο γιατί παραμένει πιστό στις πωλήσεις τοις μετρητοίς...) προσδιορίζει μια εναλλακτική τακτική περικύκλωσης και καπαρώματος του παραδοσιακού χονδρεμπορικού τζίρου.

Τα προαναφερόμενα απέκλειαν a priori τη Makro από τις επικαρπίες αυτού του ιδιότυπα ελληνικού προσοδοφόρου παιχνιδιού της προσαρμογής στις συνθήκες του μόνιμα υφεσιακού περιβάλλοντος. Πρώτον, γιατί το παιχνίδι αυτό παίζεται με «δύο χέρια», ένα της λιανικής κι ένα της χονδρικής, εκ των οποίων το «καλό δεξί» είναι το πρώτο. Δεύτερον, γιατί αναπόφευκτα στον πυρήνα του έχει το στοιχείο της ευκαιριακότητας. Τρίτον, διότι το ισχυρό πολυεθνικό «χαρτί» της, αυτό του καινοτόμου ανοίγματός της στην αγορά του ho.re.ca, το «τσάκιζε» ο σταθερά ούριος (για τους «δίχειρους» ανταγωνιστές της) άνεμος των υπερπροσφορών. Και τέταρτο, διότι η μακρά προοπτική λιτότητας σε συνθήκες συγκέντρωσης της εγχώριας κλαδικής αγοράς και αδιάλειπτης ρευστότητας του πελατολογίου της τής μηνούσε ότι η καλύτερη επένδυση ήταν εντέλει η αποεπένδυση.


Η υπαγωγή της χονδρικής στους μεγάλους εμπορικούς ομίλους
Αν εξαιρεθούν οι επιχειρηματικά συγκεντροποιημένοι πόλοι του χονδρεμπορίου (όπως η ΕΛΓΕΚΑ κ.ά.), που βασίζουν την υπόστασή τους στην κάθετα ολοκληρωμένη συνεργασία τους στον τομέα της εθνικής διανομής, του μερτσαντάιζινγκ ή και του μάρκετινγκ με τη βιομηχανία, το παραδοσιακό χονδρεμπόριο ετεροκαθορίζεται υπαρκτικά από τις τάσεις συγκέντρωσης στην οργανωμένη λιανική. Διότι ο εκσυγχρονισμός του, καθώς περνά από την επιχειρηματική συγκεντροποίηση, ακριβώς επειδή οι δομές των μεγάλων εταιρικών σχημάτων δημιουργούν οικονομίες κλίμακος, αποτελεί λειτουργική προτεραιότητα της βιομηχανίας και επενδυτική προτεραιότητα των μεγάλων της διανομής. Οι τελευταίοι, πράγματι, μέσω του franchising και των πιο χαλαρών συστημάτων συνεργασίας με τους εναπομείναντες μικρούς λιανέμπορους των τοπικών αγορών, βάζουν στο χέρι τον τζίρο και τα κέρδη, που άλλοτε νεμόταν το παραδοσιακό χονδρεμπόριο. Μάλιστα, η υπαγωγή της τροφοδοσίας της «μικρής αγοράς» στους μεγάλους ομίλους αποδεικνύεται ο πλέον ήπιος και επενδυτικά συμφέρων τρόπος για τη βαθμηδόν συγκέντρωση της μικρομεσαίας λιανικής γύρω τους, εφόσον έτσι αντί των άμεσων εξαγορών προς επέκταση μεριδίου και τζίρου καθενός, χαίρουν πρωθύστερα μιαν αύξηση μεγεθών. Ταυτόχρονα, ενισχύοντας ανταγωνιστικά τη «μαρίδα» της μικρής μεταπώλησης, πολιορκούν ασφυκτικότερα τις τοπικές λιανεμπορικές αλυσίδες που τους αντιστέκονται και συνάμα αποδυναμώνουν τον ιστό της συνεργατικής συγκέντρωσης των μικρομεσαίων: τους ομίλους αγορών (η στρατηγική της Μασούτης εν προκειμένω είναι υποδειγματική). Επίσης, όπου η προοπτική της επέκτασης των λιανεμπορικών δικτύων είναι ασύμφορη (π.χ. σε δύσβατες και απομονωμένες ή εποχικής εμπορικής κίνησης σε ηπειρωτικές και νησιωτικές περιοχές της χώρας), η υπαγωγή της τροφοδοσίας των τοπικών παραδοσιακών μορφών χονδρικής και λιανικής διανομής στους μεγάλους του κλάδου κατ’ αυτό τον τρόπο, έχει το ίδιο αποτέλεσμα.

Στο ίδιο πλαίσιο, η συγκυρία των μεγάλων εκπτωτικών προσφορών των σούπερ μάρκετ, που ανταγωνίζονται τη χονδρική, απλώς επέσπευσε και αύξησε το πλευροκόπημα του τζίρου των παλιών χονδρεμπόρων από τους μεγάλους ομίλους του κλάδου. Δεν ήταν η αιτία του.

«Διασκευάζοντας» την κρίση στρατηγικής
Στο βαθμό που το cash & carry ενδιαφερόταν να αποσπάσει μερίδια από το παραδοσιακό χονδρεμπόριο χωρίς να «νοθεύσει» την ταυτότητά του, θα το πετύχαινε μόνον εφόσον πουλούσε σε τιμές πραγματικά απομειωμένες από το κόστος του «σέρβις με πίστωση», που παρέχει ο παραδοσιακός χονδρέμπορος, όπως και από το έξοδο «αυτοεξυπηρέτησης του πελάτη». Αλλά επειδή ο ανταγωνισμός δεν είναι θέμα κανονιστικού ήθους αλλά συνθηκών αγοράς, κανείς δεν έχει λόγο να ελαττώσει το χονδρεμπορικό του κέρδος, όσο το παραδοσιακό χονδρεμπόριο πλευροκοπείται ξυλάρμενο από «δίχειρους» ανταγωνιστές.

Ωστόσο, η διστακτική διολίσθηση στο «γιαλαντζί cash & carry» δείχνει μια επαμφοτερίζουσα στάση, μια αμφιθυμία των μεγάλων εμπόρων μεταξύ του να μη χάσουν τυπικά τη φινέτσα του «καθαρού» cash & carry και του να προτιμηθούν μια ώρα αρχύτερα από τους πελάτες των παλιών χονδρεμπόρων. Βέβαια, ο δαίμονας του κέρδους συνήθως νικά την ευγένεια των οικοσήμων, πολύ περισσότερο εφόσον τελειώνουν κι οι ψευδαισθήσεις περί τάσεως, τάχα, υπέρ της δια παντός «πειθάρχησης» της μικρής λιανικής στην άνευ πιστώσεων αγορά προμηθειών, «όπως αλλού στην Ευρώπη»... Αλλά οι σχετικοί ενδοιασμοί των μεγάλων εμπόρων απηχούν και τη δικαιολογημένη ανασφάλειά τους για τις καλειδοσκοπικές μεταλλάξεις του επαγγελματικού πελατολογίου τους υπό τη διαλυτική επενέργεια της διαρκούς λιτότητας, που το κάνουν όλο και περισσότερο κλαδικά ετερογενές, πιο ευκαιριακό και ασταθές, μολονότι δεν παύει να μετοχετεύει ποικίλες ροές τζίρου στα ταμεία τους.

Εξάλλου, ενόσω η ευκαιρία του ho.re.ca. ωθεί το cash & carry σε στρατηγικές προσαρμογής του μίγματος ραφιού και σε ευελιξία τύπου καταστημάτων, η ίδια η φύση του πελατολογίου του (κατακερματισμένη, ανομοιογενής, απαιτητική ως προς την πυκνότητα του σέρβις και την ad hoc ανταπόκρισή του, εποχική σε υψηλό βαθμό και υποκείμενη σε μεταλλάξεις αντικειμένου ανά σεζόν) αναπότρεπτα εκτρέπει την οργανωμένη χονδρική από τον κανόνα του χαμηλού κόστους λειτουργίας και των απέριττων διαδικασιών στην παροχή των υπηρεσιών της. Από μια άλλη σκοπιά, καθ’ ον χρόνον το cash & carry στρέφει το ενδιαφέρον του όλο και περισσότερο στην αγορά της μαζικής εστίασης και της φιλοξενίας, ενθαρρυμένο από τη μεγέθυνση της διεθνούς τουριστικής κίνησης (τουλάχιστον 50 καταστήματά του από το σύνολο των 123 στα τέλη του 2016 εξυπηρετούσαν αποκλειστικά τις ανάγκες της τουριστικής παράκτιας ζώνης της χώρας, νησιωτικής και ηπειρωτικής), κανείς δεν μπορεί εικάσει το αύριο των τάσεων συγκέντρωσης της ξενοδοχειακής αγοράς, στο πλαίσιο της οποίας αφενός ήδη συγκεντρώνεται η αγορά των δικών της προμηθευτών και αφετέρου το μερίδιο των μικροεπαγγελμάτων της τουριστικής ζώνης πιθανώς προϊόντος του χρόνου θα φθίνει.


Από αυτές τις απόψεις, αν δεν υφίστατο η εγγενής ευχέρεια των εγχώριων εμπορικών ομίλων να «διασκευάζουν» εντός των πλαισίων τους κατά βούληση και συγκυρία τα αντικείμενα του σούπερ μάρκετ και του cash & carry και να τα αντιμεταθέτουν με άνεση σε υφιστάμενα καταστήματά τους μέσω απλών ανακαινίσεων, ασφαλώς θα συμπεραίναμε κρίση στρατηγικής του cash & carry αντί εκούσιας κρίσης της ταυτότητάς του. Δικαιολογημένα η Makro θεώρησε άσκοπο να δοκιμαστεί σε μια τέτοια κρίση και απεχώρησε. Αντίστοιχα η ΑΒ Βασιλόπουλος, με το πολυεθνικό κύρος της τεχνογνωσίας της στη λιανική, δεν σταματά να υπενθυμίζει το δευτερεύοντα ρόλο της οργανωμένης χονδρικής στη δράση της, μετατοπίζοντας όλο και περισσότερο, πάντως, το κέντρο βάρος του δικτύου ΕΝΑ στην τουριστική ζώνη. Η Lidl φυσικά ευαρεστείται για την ανέκαθεν προτίμηση ενός πλήθους μικροεπαγγελματιών για τις τιμές της...

Μόνο η πτώχευση της Ατλάντικ επηρέασε κάπως το συνολικό αριθμό των μονάδων cash & carry στη χώρα την περίοδο 2008-2016 (η Ατλάντικ διέθετε το δεύτερο μεγαλύτερο δίκτυο c&c, με 21 μονάδες, όταν πτώχευσε), αλλά όχι περισσότερο από μια διετία (2010-2011). Κατά τ’ άλλα ο αριθμός τους με μικροδιακυμάνσεις έμεινε σχεδόν ακλόνητος, στο πείσμα της οικονομικής κρίσης που περιδίνησε καταστροφικά το πελατολόγιο τους, δηλαδή τους μικρούς επαγγελματίες της μεταπώλησης και της παροχής υπηρεσιών. Και μολονότι η επαγγελματική φύση του πελατολογίου τους έχει αλλάξει από την έναρξη της ύφεσης μέχρι σήμερα, ενόσω η ρευστότητα και η αστάθεια τη χαρακτηρίζουν ακόμα, ούτε η κατανομή των c&c ανά περιφέρεια έχει διαφοροποιηθεί αισθητά από την έναρξη της υπό εξέταση περιόδου. Ακριβέστερο είναι να υποθέσει κανείς ότι η όποια σχετική αλλαγή ανακλά μάλλον τις ιδιομορφίες εταιρικών στρατηγικών επιλογών παρά τη γέννηση ή το στέρεμα ευκαιριών ανάπτυξης ανά περιοχή. Λ.χ. η ευκαιρία της τουριστικής ανάπτυξης ήταν εκ των προτέρων «καπαρωμένη», τουλάχιστον από άποψη πλήθους εμπορικών μονάδων –όντως, ο αριθμός τους π.χ. σε Αιγαίο, Κρήτη και Ιόνιο ουδόλως έχει αλλάξει–, αλλά το «παράδοξο» της ανάπτυξης των οργανωμένων πωλήσεων χονδρικής στην Κεντρική και την Ανατολική Μακεδονία-Θράκη περισσότερο απ’ όσο στην Αττική σχετίζεται μάλλον με τον ανταγωνισμό διατήρησης, από τη μια πλευρά, και αμφισβήτησης, από την άλλη, της ηγεμονίας της Μασούτης στην περιοχή παρά με μια υποθετική υπερβάλλουσα ροπή των βορειοελλαδιτών στη μικρή επιχειρηματικότητα. Αντίθετα, στην Αττική της συντριβής του πελατολογίου των c&c δε χρειάστηκε ν’ αναπληρωθούν τα «κενά» της Ατλάντικ στις χονδρικές πωλήσεις (το 2008 αυτή διέθετε 6 τέτοια καταστήματα), απλώς γιατί τα «κάλυψαν» με το παραπάνω η βαθμηδόν ελάττωση πελατολογίου, οι πωλήσεις των σούπερ μάρκετ σε τιμές χονδρικής και το ρίσκο των επί πιστώσει πωλήσεων των (θέλοντας και μη) τολμηρών παραδοσιακών χονδρεμπόρων.

Είναι εμφανές ότι στη διάρκεια της περιόδου 2008-2016 ούτε ο συνολικός αριθμός των μονάδων cash & carry άλλαξε ούτε ο βαθμός συγκεντροποίησης των δραστηριοτήτων στο συγκεκριμένο τομέα επηρέασε το αθροιστικό αριθμητικό μέγεθος των μονάδων, που διαχειρίζονται οι πρωταγωνιστές του. Ως προς το τελευταίο είναι, πάντως, φανερό ότι οι εξελίξεις ακολούθησαν το δρόμο της συγκέντρωσης γενικά των δικτύων διανομής στη λιανική, με σταθμούς την πτώχευση της Ατλάντικ (2010), την είσοδο της Μαρινόπουλος στον τομέα του c&c (2013) και την πτώχευσή της (2016), την έξοδο της Makro (2015) με την πώληση των μονάδων της στη Σκλαβενίτης και την είσοδο της τελευταίας στον τομέα (με την επωνυμία The Mart), την πώληση της Βιδάλης στη SΥΝΚΑ (2016) και προπάντων την επέκταση της Metro σε όλη την επικράτεια κατά τρόπο που το ηγετικό δίκτυό της άγγιξε τα όρια της ανάπτυξής του. Στα πέντε καταστήματα c&c σχεδόν τα τέσσερα ανήκαν και ανήκουν στους πρωταγωνιστές του τομέα (πέντε πρωταγωνιστές το 2008, τέσσερις το 2016) σε όλη την διάρκεια της εξεταζόμενης περιόδου. Είναι αξιοσημείωτη, ωστόσο, η αντοχή πλήθους μεμονωμένων επωνυμιών μονάδων c&c ανά την Ελλάδα, με παρουσία καθ’ όλη τη διάρκεια των εννέα ετών, όπως των Γ. Γεωργάκος στο Βόλο, Γουργολίτσας Mon Ami στο Αγρίνιο, Ζώρζος Ελευθέριος στη Σαντορίνη, Ερμής Διανομές Θεσσαλίας, Ι.Γ. Κάντζας και Σία στις Σέρρες, Αφοί Καραγιάννη στο Γύθειο, Κρίκος στην Αμαλιάδα, Τερζής Π. & Σία στον Πύργο, Μυλωνάκης Εμανουήλ στα Χανιά, Β. Παναγιωτάς στη Ρόδο, Α.Σ. Σαρρής στην Πάρο και του Συνεταιρισμού Παντοπωλών Κορινθίας. Το εντυπωσιακό είναι ότι μόνο ως εξαίρεση επιβιώνουν οι επωνυμίες c&c δύο ή τριών καταστημάτων και ότι ο απαραίτητος όρος επιβίωσής τους είναι η ισχυρή τοποθέτηση στις περιοχές τους και με δίκτυα λιανικής. Οι δύο από τις τρεις τέτοιες «εξαιρέσεις» είναι οι Μ. Γρηγοριάδου & Σία και SΥΝΚΑ. Η τρίτη, η Βασίλαγας, πτώχευσε πέρυσι.

Σημειώνουμε ότι από ένα σύνολο περίπου 35 τοπικών επωνυμιών c&c με ένα-δυο και σπάνια τρία καταστήματα, που είτε υπήρχαν στην έναρξη της εξεταζόμενης περιόδου είτε εγκαινιάστηκαν στη διάρκειά της, στα τέλη του 2016 έμειναν περί τις 22. Ή, αλλιώς, ενώ στην έναρξη της περιόδου δραστηριοποιούνταν περί τις 30 τέτοιες επωνυμίες, στη λήξη της υπήρχαν 22.

    Η αξιοσημείωτη υποχώρηση των πωλήσεων των cash & carry την τελευταία διετία σχετίζεται ευθέως με την επαναδραστηριοποίηση του πάλαι ποτέ δικτύου Μαρινόπουλος υπό την ΕΥΣ. Αυτό, επαναπροσελκύοντας ένα μεγάλο μέρος του διεσπαρμένου τζίρου του, που «ζέστανε» για ένα-δυο χρόνια τα ταμία των μικρών του κλάδου (μπακάλικα, μίνι μάρκετ κλπ)-πελατών των cash & carry, υποχρέωσε τους τελευταίους να «ελαφρύνουν» τις παραγγελίες τους στην οργανωμένη χονδρική ή να αραιώσουν τις επισκέψεις τους στα καταστήματά της. Όπως τις αραίωσαν, άλλωστε, και πολλοί ιδιώτες-κάτοχοι επαγγελματικών καρτών, που ψωνίζουν άνευ τιμολογίου από την οργανωμένη χονδρική, αφού με τόσο γενναία προγράμματα προσφορών στα σούπερ μάρκετ οι διαφορές τιμών χονδρικής-λιανικής εκμηδενίστηκαν. Μικρό το κακό στη δεύτερη περίπτωση για τους μεγάλους του εμπορίου, αφού απλώς ο τζίρος άλλαξε τσέπη, καταλήγοντας στο ίδιο πορτοφόλι…

σελφ σερβις (T. 484)
« 1 2 3 »
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Δείτε ακόμη...

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σήμερα

Αυτοί που διάβασαν αυτό διάβασαν επίσης

Τα πιο δημοφιλή Topics

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε αυτήν την ενότητα

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε άλλες ενότητες

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Συνεντεύξεις / Πρόσωπα

 
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Topics

Αγορά

Τεχνολογία

Τρόφιμα/Ποτά

Ενέργεια/Περιβάλλον

Μεταφορές/Logistics

Εκπαίδευση

Υγεία/Ομορφιά

Ευρωπαϊκή Ένωση

©2018 Boussias Communications, all rights reserved. Κλεισθένους 338, 153 44 Γέρακας, info@boussias.com, Τ:210 6617777, F:210 6617778

ATCOM PRODUCTION